Факторы, влияющие на управление на примере ООО "Тверской деревянный дом"

К регулируемым относятся  факторы, характеризующие качество управления персоналом, уровень организации  производства и труда, степень использования  ресурсов и др. Именно эта группа факторов и формирующих их исходные показатели необходима нам для дальнейшего исследования.

Предложенная классификация  показателей удобна для проведения исследования взаимосвязи эффективности  управления персоналом и регулирующих факторов, так как позволяет решить одноименную проблему в различных  аспектах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Основные методы стимулирования персонала

 

 

На эффективность управления персоналом оказывают влияние, прежде всего, компетенция работников и уровень их мотивации. При этом компетенция работников зависит от уровня их образования (знаний), опыта работы (навыков) и личных способностей (умений). [3. C. – 77]

Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация  работникам является исключительно  важным фактором, влияющим на эффективность  управления персоналом. «Стимулирование  работников, возможно, и не единственный путь к повышению индивидуальной, групповой и даже организационной результативности, но это, вероятно, необходимое условие ее повышения в большинстве организаций в долгосрочном аспекте».

Основное значение системы  компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение персонала, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами фирмы. [10. C. – 68]

В основе анализа лежит  предпосылка, согласно которой мотивация служит важнейшим причинным фактором эффективности труда работника. Далее, стимулирование высокой результативности на уровне индивида окажет прямое и существенное влияние на эффективность фирмы в целом. Мотивация необходима для достижения высокой эффективности управления персоналом, но ее одной для этого недостаточно. По нашему мнению, производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д.

«Влияние изменений  макроэкономической ситуации (безработица, структурная перестройка народного  хозяйства, общий спад производства) на мотивацию труда важно исследовать исходя из сложной структуры самого мотивационного комплекса. Мотивация труда рассматривается нами как противоречивое единство трех компонентов: ценностей труда, требований к работе и возможности реализации этих требований». Существует множество подобных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, о чем необходимо помнить сотрудникам службы управления персоналом.

Таким образом, материальное стимулирование работников, возможно, и не единственный путь эффективного управления персоналом, но, тем не менее, основными факторами, влияющими на эффективность управления персоналом, являются экономические методы мотивации работников.

Традиционная система  компенсации предусматривает, что  вознаграждение, получаемое работником от фирмы, складывается из неизменного оклада и льгот, таких как медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные планы, льготное питание, оплата проезда, материальная помощь, отдых в санаториях и другие дополнительные блага, повышающие жизненный уровень.

В последнее время  управление системой льгот превратилось в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом. Здесь требуется  особое внимание со стороны руководителей  низшего звена и специальная  квалификация специалистов по управлению персоналом.

Нетрадиционные методы компенсации можно разделить  на три основные группы — системы переменной заработной платы, системы групповой заработной платы, системы платы за знания и компетенции.

«Виды вознаграждений включают три основные группы: экономические, престижные, удовлетворенность работой». Изобразим различные методы стимулирования, получившие широкое распространение, которые можно и следует использовать на исследуемом предприятии «Сивма» с целью увеличения эффективности управления персоналом в виде таблицы 2.

 

Таблица 2. Основные методы стимулирования персонала

	Индивидуальные	Групповые
Экономические (прямые)	Сдельная оплата Повременная оплата Премия за нововведения Плата за знание	Распределение прибыли: Система Скэнлона Система Раккера Система «Импрошейр»
Экономические (косвенные)	Льготное питание Страхование Пенсионное обеспечение Доплата за стаж Бесплатное питание Премии	Дополнительные выплаты Групповые премии
Нематериальные	Заработанные отгулы Гибкие рабочие графики Благодарность Продвижение по службе Обучение	Программы повышения качества трудовой жизни Охрана труда

 

То, что помимо денег  существует немало иных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, — общеизвестная истина. «Людям нужны деньги, — замечает, например, А. Морита, — но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею».

Следует заметить, что  стандартные подходы к мотивации, организации стимулирования часто  оказываются неэффективными: стимулы  изменяются в зависимости от контингента работников, стоящих перед коллективом задач, его особенностей и т.д.

Наличие такого фактора, как режим гибкого рабочего времени  дает возможность работникам подстраивать график работы со своими индивидуальными  особенностями, что положительно сказывается на эффективности управления персоналом. Многие фирмы, так же предоставляют своим сотрудникам дополнительные оплачиваемые и неоплачиваемые отпуска.

Важно помнить о положительном  влиянии хороших условий труда  на производительность в момент организации нового производства, создания новых рабочих мест и реорганизации существующих. Эргономический аспект обязательно должен приниматься во внимание.

Учет заслуг, благодарность  за выполненную работу, так же являются важными факторами, влияющими на эффективность управления персоналом и усиливающими стимулы к труду. Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих работников. Один из наиболее действенных факторов эффективного труда — продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для работника впечатление совладельца.

Арсенал мер морально – психологических факторов стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы благодарности в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, понижение в должности.

Нельзя не согласиться  с К. Киллен, который считает, что  «отрицательная мотивация ведет  обычно к вынужденному согласию подчиненного. Хотя вынужденное согласие лучше, чем  его отсутствие, все же следует  прежде попытаться применить средства положительной мотивации».

«В качестве общего правила, - полагают финские исследователи, такие  как Санталайнен, — можно отметить, что положительные меры, или положительное подкрепление, действуют эффективнее, чем отрицательные меры, или отрицательное подкрепление».

Впрочем, по нашему мнению, те же цитировавшиеся выше специалисты не отрицают необходимости обращения, если в этом и в самом деле есть нужда, к отрицательным мерам воздействия. Вообще, считают они, с точки зрения мотивирования подчиненных наихудшей является ситуация, когда последние не получают ни какого подкрепления, так как это свидетельствует о полном безразличии к ним руководства.

Как мы видим от того, как организация вознаграждает  своих работников, во многом зависит  ее успех, поэтому управление компенсацией является стратегически важной областью руководства любой фирмой. По нашему мнению, неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность, что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между работниками, нарушение дисциплины и наоборот.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Теоретические основы  управления организацией

 

‪2.1  Критерии и уровни эффективности управления

 

 

Критерии эффективности  управления находятся в тесной связи  с целями фирмы. Специфика управления состоит в том, что выработка  целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.

Среди социально-экономических  критериев эффективности организации  обычно называются: стабильность (производство, структура, положение на рынке), рост (темпы роста производства, численности занятых, числа нововведений), способность организации приспосабливаться к изменениям внешней среды (взаимосвязь показателей внешней среды и деятельности организации). Направлениями оценки являются:

- достижение цели;

- качество функционирования;

- экономичность;

- изменение в технологическом базисе производства;

- изменения в качестве рабочей силы;

- внешние социально-экономические условия.

Совокупность направлений  оценки по достижению цели, качеству функционирования и экономичности оценивают деятельность субъекта управления (управляющей системы) и формируют прямую эффективность управления, оценивающую в основном деятельность управляющей системы и вносящую наибольший вес в оценку реальной эффективности системы управления. [16. C. - 45-46]

Другим вкладом в  оценку реальной эффективности именно системы управления организации  являются результаты деятельности объекта  управления по выполнению управляющих  воздействий.

Основная деятельность объекта управления, связанная с выпуском продукции и услуг, оценивает деятельность фирмы в целом. Основными из них являются: изменения в технологическом базисе производства, изменения в качестве рабочей силы, внешние и внутренние условия.

Критерии оценки эффективности  системы управления в целом должны быть дополнены частными критериями ее элементов. Во-первых, их включение в общую систему критериев эффективности обеспечивает полноту охвата и комплексность оценки.

Во-вторых, это позволяет  установить и измерить источники, факторы повышения эффективности управления, обеспечивающие рост его качества и снижение издержек. Качество функционирования оценивается по двум направлениям: организационные структуры и информационное обеспечение.

Эффективность организационных  структур связывается, в первую очередь, с исторически меняющимся соотношением централизации и децентрализации, с ростом гибкости организационных форм. Критерии эффективности, в основном, относятся к оценке числа связей в структуре и взаимодействии уровней управления, степени структуризации целей и соотношений между ними и структурой, горизонтальными и вертикальными связями.

Также используется критерий управляемости информацией в  рамках организационной структуры, степень взаимодействия различных  аспектов управленческой деятельности. Отсюда вытекает требование уменьшения иерархических уровней. Используется критерий, оценивающий соответствие структуры и целей по уровню иерархии. [11. C. – 82]

Критерии информационного  обеспечения отражают регулярность и надежность обслуживания управляющих оперативной документацией и определяется по следующим направлениям:

Эффективность текущей  обработки информации, включая ее комплексность;

Скорость и точность выдачи информации по специальным запросам;

Надежность и безопасность информации;

Своевременность информации;

Наличие необходимой  информации;

Отсутствие избыточной информации;

Качество межфункциональных  связей;

Экономия от масштабов  сбора, обработки и передачи данных.

Таким образом, современная  теория управления приходит к необходимости, во-первых, согласования показателей эффективности управления с показателями эффективности и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости учета многостороннего воздействия управления на фирму, используя набор дополнительных критериев. [22. C. – 327]

Система управления и его эффективность рассматривается на трех уровнях:

Как органическая часть  более высокой системы.

Как самостоятельная  целостная система.

Как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими  им специфическими свойствами.

В этом случае эффективность управления на первом уровне может быть выражена через результативность деятельности фирмы, так как результат деятельности по управлению проявляется опосредованно через результаты всей организации, во взаимоотношениях ее с внешней средой.