Доминирующая культура и субкультура в организации

 

 

 

 

 

3. Управление наемными работниками                       4.   Связующая сущность организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Стратегические цели                                             6.Критерии успеха

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          Наше собственное исследование позволило установить, что в данном случае доминантный стиль культуры, относится к  адхократический типу ценностей.

           Сущность, которого заключается в  том, что данной компании присущи новаторские и опережающие время решения.  Организация функционирует главным образом в бизнесе разработки новой продукции, совершенствования услуг. Главная задача менеджмента в данном случае заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах производства.

Предполагается, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии, но с внутренним подчинением определенной дисциплине.

Рассматривая остальные составляющие организационной культуры, можно заключить, что в той или иной степени присутствующие субкультуры  находятся под влиянием адхократический типа ценностей. Так же исходя из представленных данных, в частности по всем пунктам исследуемых ценностных ориентиров организации на второе место выступают долгосрочные заботы организации, заключающиеся в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Данное влияние чётко прослеживается на всех представленных диорамах.

Учитывая данные обстоятельства, подобно положение дел, является наиболее положительным, т.к. несмотря на ведения политики новаторских решений, руководство придерживается курса стабильности. Что играет немаловажную роль в условиях современного бизнеса.

Определив категории организационной культуры, а также  субкультурных течения, их влияние относительно друг друга, необходимо определить уровень организационной культуры фирмы. Для это воспользуемся таблицей вопросником (приложение 2). На основание полученных данных определим уровень организационной культуры. Мы выяснили, что из представленного списка, общее количество положительных ответов равно 34. Следовательно, Кфп =34/50=0,68. То есть, исходя из этого в организации, а настоящий момент решаются только 68% задач организационной культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ  КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

 

 

 В процессе данной работы  было рассмотрено содержание организационной культуры, отражающее ее основополагающие элементы, включая стиль менеджмента, стратегические планы, нравственный климат, систему вознаграждений, сущность объединяющих принципов, особенности лидерства и базисные ценности организации.

          Стремление  достичь более высокого уровня  конкурентоспособности, а также  промышленного развития, неизбежно  ставит руководство организации  в необходимости  изменение организационной культуры предприятия.

         Мы выяснили, что в организационной структуре  компании "НОРД-СТАР", исходя из четырёх культурных контуров, превалирующее влиянии занимает бюрократическая и адхократическая культуры. Остальные части организационной культуры находятся под влиянием выше описанных составляющих организационной культуры.

          По результатам  проведённой аналитической работы  руководство компании "НОРД-СТАР", целью изменению качественных  характеристик компании, приступило к разработке плана данных изменений. Данная задача была решена путем альтернативной оценки по методике OCAI, исходя понимания той культуры, которая в будущем должна гарантировать успешные показатели деятельности организации.

         Задача  улучшения организационной культуры компании  "НОРД-СТАР", состояла из двух основных этапов. Учитывая реальные оценки общеорганизационного профиля, на первом этапе был составлен альтернативный профиль типа культуры организации, являющийся предпочтительным в будущем развитии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Определив общую стратегию дальнейшего развития, составим альтернативную картину развития по шести основным приоритетам.

1. Важнейшие характеристики                            2. Общий стиль лидерства в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Управление наемными работниками                       4.   Связующая сущность организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Стратегические цели                                                            6.Критерии успеха

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Конечным результатом проведенной работы по диагностике стало внедрение подхода к изменению культуры с использованием самоуправляемой бригады лидеров, в которой сопротивление изменениям было минимальным, а осознание всеми членами основополагающих сил и направлений движения фирмы

Четко определив, приоритеты в развитии, а также выделив характеристики   в каждом из четырех типов культуры которые мы хотели бы увеличить, уменьшить и оставить неизменными.

            Анализируя различия между профилями нынешней и идеальной культур компании"НОРД-СТАР", можно заключить, что могло бы предполагать усиление или уменьшение акцентирования каждого квадранта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ориентируясь на создание предпочтительной культуры, необходимо выяснить ряд фундаментальных вопросов. В чем будет нуждаться наша организация, чтобы с наибольшей вероятностью успешно действовать в будущем? Каким требованиям мы должны удовлетворять в грядущем внешнем окружении, а также, какие тенденции нам предстоит осознать в будущем?

Общие тенденции изменений показаны на диаграмме представленной ниже.

 

 

 

 

 

 

 

 

Основываясь на данных графика, можно заключить, что в ближайшем будущем  руководством организации будут предприняты определённые меры по изменению организационной культуры. Основные направления будут выражены в усилении влияния клановой и рыночной культуры, доминирующая культура в разрезе рассматриваемого вопроса изменений не претерпит.

Рассмотрим более подробно рекомендации по изменению организационной культуры. Из представленной графической информации мы видим, что организация испытывает необходимость в усиление акцента на клановом квадранте что свидетельствует, о необходимости усиления поддержки наемных работников, увеличение уровня доверия к персоналу, а также использование различных рабочих механизмов для более интенсивном  вовлечении работающих в процесс бизнеса. Тем неменее данный факт вовсе не говорит о том, что люди могут делать все, что им заблагорассудится, или, что они могут снижать трудовую активность, напротив данные меры предполагаю не менее интенсивную занятость персонала организации в процессе производства.

Также на этом шаге четко проявляется необходимость сохранить некоторые культурные акценты, не являющиеся в данный момент стратегическими приоритетами изменения культуры. Немаловажным считаю, возможность возникновения действий стимулирующего характера направленных на увеличение сплочённости коллектива, создание более лучшего морального климата в организации.

Что касается адхократический культуры, то в данном случае руководство компании, будет, придерживается прежних тенденций развития. В частности это будет, выражается, в поощрении созидательных альтернатив, и создании условий благоприятствующих определённой доли риска. Так же немаловажным на данном этапе развития сохранение необходимой гибкости и приспособляемости к быстро изменяющейся ситуации. Однако в данном случае стоит, придерживается линии  руководства, при котором не предполагается ведение бизнеса с безрассудной энергией, приверженности излишнему риску.

Усиление влияния рыночной составляющей в культурной жизни организации, обуславливается, динамикой, а также требованиями предъявляемые современным бизнесом. В частности необходимо активизировать фокусировку внимания на ключевых целях предприятия, поддержку стремления побеждать. Также немаловажным считаю возможность снижения тенденций конкуренции между сотрудниками в нутрии организации. Наиболее важным вопросом в данном секторе, учитывая современные условия, является необходимость в увеличении лидерских качеств на всех уровнях производственной сферы.

Наблюдаемое, на общем фоне падение влияния иерархической культуры не в коей степени не затрагивает, предыдущие тенденции по укреплению стабильности, а также гарантий долгосрочной предсказуемости.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

 

 

 Рассмотрев понятие организационной культуры, мы выяснили, что данное явление, представляет собой совокупность определённых правил и норм, присутствующих во внутренней жизни предприятия.

 Выступая в роли, коммуникативной  среды, создавая благоприятный климат  внутри организации, данное явление выступает в роли связывающего элемента, объединяющего индивидуальные и групповых интересы.         

           Являлся неоднородным явлением, организационная культура, объединяет в себе определённое количество течений взаимодействующих и влияющих друг на друга.

  К элементам, являющимся составляющими организационной культуры относятся понятие культуры и субкультуры, а также степень влияния данных частей руг на друга.

          В процессе настоящего исследования было, поставлено и решено несколько задач.

В частности мы рассмотрели общее понятие организационной культуры, выявили её структуру и функциональные особенности, выполняемые в системе функциональных компонентов организации. Определили значение, которое играет организационная культура, в эффективном и динамическом росте организации.

          Понимая что, являясь, по сути, разноплановым явлением, организационная культура состоит из определенного количества субкультур, взаимодействующих с друг другом.

          В рамках настоящей работы, мы о доминирующей культуре, а также субкультурах, было рассмотрено их взаимодействие, а также принципы передачи во внутри культурной среде организации.

В практическая части данной работы, для анализа выше поставленных вопросов была рассмотрена динамически развивающаяся компания "НОРД-СТАР". Анализ организационной культуры данной организации был произведён в два этапа. На первом этапе была дана общая характеристика данной организации. Второй этап заключался в определении культурной составляющей организации. Для этого была использован  инструмент оценки OCAI. В процессе данного исследования были выявлены составляющие субкультуры организации, а также определена доминирующая субкультура.

          Так  же была изучена степень влияния  доминантной составляющей, на внутреннее процессы организации, учитывая полученные данные определен общий вектор развития организации. Тем неменее, несмотря на положительную динамику развития организации, есть моменты, указывающие на некоторую несостоятельность управления развитием культурной жизни данного предприятия. В связи с этим обстоятельством, в  третьей части данной работы были разработаны указания по улучшению организационной культуры.

Рассматривая комплексно представленный вопрос, мы получили возможность оценить дальнейшие пути развития, своевременно реагировать на динамику производственного роста, а также используя полученные знания влиять на процессы управлениями и регулирования организационный вопросов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

1. Баринов В.А., Макаров  Л.В. Корпоративная культура организации в России / Менеджмент в России и за рубежом, №2: 2002.-312 с.

2.  Виханский О. С.  Наумов А. И. Менеджмент:- М. 2001.-216 с.

3.  Вейлл Питер. Искусство менеджмента/Пер. с англ. Козыревой И.Б. -

М.:Новости – 1993. – 224с.

4. Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры/ Под ред.

В.А.Трайнева. – М.: ИТК «Дашков и К», 2002. – 340с.

5. Викторов Н.И., Подлесных В.И. Системный подход к повышению

эффективности производства. – Л.:Лениздат, 1988. 136с.

6. К. Камерон, Р. Куинн Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001.-320 с.

7. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе: М. 2003.-230с.

8. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. -2-е изд.-М.: ИНФРА-М, 2002.-544 с.