Доминирующая культура и субкультура в организации

В подобной ситуации наилучшим выходом можно считать усиление контактов между носителями разных субкультур. Например, подобного можно добиться путём обучения сотрудников. Если вы отправляете на учебу сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают нужные знания, но и начинают больше общаться между собой.5

В случае если определённая субкультура представляет угрозу для функционирования и развития организации, необходимо принятие жестких административных мер по исправлению ситуации; например, можно рекомендовать перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Таким образом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации.

Из рассмотренного материала, можно заключить, что для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно ситуации оценить влияние, оказываемое ими на достижение организационных целей.

1.3. Способы передачи культуры.

 

Получив общее представление, касающееся понятия организационной культуры, мы выяснили, что данное явление носит неоднородный характер. Наличие доминирующей культурной составляющей, а также совокупности субкультурных образований, представляющий единый механизм, находящийся в постоянном взаимодействии. Совершенно очевидно что, подобное образование культурных ценностей является открытой системой, способной как к приему, так и передаче накопленных культурных традиций.

Рассмотрим каждый из способов распространения, культурных традиций в рамках обособленного подразделения.

Наиболее распостранёным является уровень артефактов. Слово артефакт в прямом смысле означает все созданное человеком, не присущее природе. В данном случае речь идет об очевидных проявлениях организационной культуры: феномены, которые можно увидеть, услышать, почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой.

Характерная особенность распространения данного уровня состоит в том, что его просто наблюдать, но крайне сложно растолковать. Например, и египтяне, и индейцы племени майя возводили огромные пирамиды, однако в каждой из этих культур они имели разных смысл: если в одной они были храмами, что в другой – не только Храмами, но и надгробиями.

Большую опасность представляют попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя.

Например, имея дело с неформальной, свободной организацией, он может считать ее малоэффективной, если, если его собственная позиция основана на представлении, что непринужденность равносильна несерьезному отношению к работе.

И наоборот, сталкиваясь с крайне формализованной организацией, он может счесть ее жесткость признаком недостаточного инновационного потенциала, если его собственный опыт основывается на представлении о формальном как о бюрократическом. Если наблюдатель достаточно долго живет в группе, значение артефактов со временем становится ему более ясным. Распространение культурных ценностей и традиций организации не заключается в процессе передачи одних артефактов. Как правило, культура носит более сложный характер, для осознания принципов, распространения  которого необходимо продвинуться на следующий уровень организационной культуры.

В любой группе существуют ценности. Ценности могут быть двух видов, декларируемые и реальные. Принятие культурных ценностей данного уровня, а также их распространение, происходит следующим образом. Любые предложения обладают в глазах группы лишь условной ценностью. Пока группа не примет их или не отвергнет. В случае, если группа принимает ценности, которые провозглашаются руководством, эти ценности превращаются из декларируемых в реальные.6

Провозглашаемые ценности – квазиценности, которые достаточно точно определяют, что будет говориться людьми в целом ряде ситуаций, но могут не соответствовать тому, что они будут делать.

Следовательно, для полноты раскрытия данного вопроса необходимо, осознавать, что в данном случае распространение и внедрение подобных культурных традиций происходит в неявной форме. В отличие от артефактов, распространение в данном случае носит двоякий характер. Пока группа не предпримет совместных действий и ее участники не увидят их результатов, это предложение будет оставаться на бумаге, а не выполняться на практике. Если это произойдет, что данная ценность станет реальной, то есть принимаемой и реально используемой всей группой. 
           Тем неменее, не все предложения переходят из подтипа «провозглашаемые ценности» в подтип «реальные ценности». Иногда предложение не может выдержать испытания на практике. Ценности этого уровня сознания во многом предопределяют процесс распространения, наблюдаемое на уровне артефактов.

Наиболее фундаментальным в процессе формирования и распространения культурных ценностей организации занимают базовые верования. Базовые ценности являются для сотрудников компании настолько очевидными, что варьирование поведения, а также в принятии в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. Базовые представления, подобно привычным теориям, не вызывают у нас возражений или сомнений. Однако для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов устоявшейся структуры. Этот процесс является, достаточно сложным, сложным и достаточно болезненным. 
Большинство базовых представлений в компании чаще являются результатами индивидуального развития и представлений7.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ  КУЛЬТУРОЙ НА ПРИМЕРЕ    ПРЕДПРИЯТИЯ

 

 

 

   2.1. Характеристика организации.

 

Основанная в 1999 году, компания "НОРД-СТАР" 8на сегодняшний день чётко сориентирована на решение задач по продвижению на рынок современных, высокотехнологичных изделий и конструкций, как с учётом предпочтений конкретного заказчика, так и совокупных требований к соблюдению дизайнерских концепций сетевых брендов.

В настоящее время "НОРД-СТАР" объединяет в себе более десятка предприятий, особая организация взаимодействия которых практически исключает риск несвоевременной сдачи заказов. В производственной политике компании существенную роль занимает многоступенчатый механизм контроля качества и сервисного гарантийного обслуживания.

Специальное оборудование, собственные технологические разработки, высококвалифицированные специалисты и прочные, проверенные временем связи с поставщиками и партнерами по бизнесу, а также ценнейший опыт и постоянное стремление к совершенствованию позволили компании встать в ряд ведущих игроков в данном направлении бизнеса.

Основной корпоративный принцип стратегии «НОРД-СТАР» - высокий уровень инновационности и конкурентоспособности выпускаемого оборудования постоянно подтверждается положительными отзывами и рекомендациями многих наших партнёров, среди которых такие известные компании, как: «АДИДАС», «ИНТЕРСПОРТ», «ВЕЩЬ!», 
«RED LINE», ПО «ВИТРИНА».

Начальный этап деятельности компании относится к концу 1999 года, когда группа молодых специалистов, занимающихся металлообработкой приняла участие сразу в нескольких интересных проектах, среди которых был заказ на производство навесного оборудования для магазинов итальянской одежды. Впоследствии именно это направление и стало основным видом деятельности вплоть до сегодняшнего дня.

2001 год ознаменовался официальным  выходом компании на отечественный рынок торгового оборудования и тесным сотрудничеством с одними из лидеров данного вида бизнеса - компаниями "Abbott" и "Поливер". С этого момента "НОРД-СТАР" несколько лет принимала активное участие в проекте по производству и продвижению в России системы "SOLO" и аксессуаров для экономпанелей, применяемых на тот момент практически повсеместно. Были открыты сотни магазинов и торговых точек, предложены и опробованы десятки новых элементов, проведено множество мероприятий по повышению качества и внедрению необходимых клиентам дизайнерских решений, что в целом позволило считать данный проект достаточно удачным. Опыт, полученный на этом этапе, стал неоценимым для последующей реализации заказов на оборудование сетевых магазинов ряда известных спортивных брендов.

Важнейшим в истории развития бизнеса "НОРД-СТАР" явился 2004 год, когда два ключевых на тот момент партнера компании - Intersport и RED LINE независимо друг от друга сделали ставку на производство торгового оборудования для ведомых ими франчайзинговых сетей у нас в стране, а не на поставку их из-за границы. Результатом этого явилось создание довольно успешных моделей крупносерийного оборудования, которое и на сегодняшний день является одним из лучших в своем сегменте. Качество и разумная цена поставляемой на рынок продукции, а также более высокий, чем у конкурентов уровень сервисного обслуживания позволили компании менее, чем за год существенно нарастить объемы производства и заметно увеличить клиентскую базу, в том числе благодаря уникальной стратегии, учитывающей интересы не только крупных и средних, но и индивидуальных заказчиков.

Начиная с 2005 года и до настоящего момента, "НОРД-СТАР" активно занимается исследованиями и разработками не только в области торгового оборудования. В сфере интересов фирмы - создание новых рыночных ниш в мебельной индустрии, участие в различных строительных проектах, осваивание производства специализированного оборудования для ресторанов, гостиниц, учебных заведений и государственных учреждений, а также для осуществления выставочной деятельности. Параллельно с этим в последнее время все более значимую роль в компании приобретают социальные программы помощи и содействия региональным детским домам и благотворительным организациям.

 

2.2. Анализ культуры организации.

 

В настоящий момент существуют большое количество методик для анализа организационной культуры. В данном случае для определения количественных показателей, а также уровня организационной культуры, был использован инструмент оценки OCAI. 9

          Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры.

          Инструмент оценки OCAI базируется на теоретической модели, получившей название рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Имея вычерченную картину профиля общей культуры своей организации, а также профили каждого из шести атрибутов культуры, вы можете интерпретировать их с разных точек зрения. Существует, по меньшей мере, шесть стандартных разрезов сравнения в организации:

-по сегодняшнему доминирующему типу культуры;

-по различию между нынешней предпочитаемой вами будущей культурой;

-по силе доминирующего типа культуры;

-по согласованности профилей разных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценок этих атрибутов членами вашей организации; -

-по результатам сравнения профиля культуры вашей организации со средними профилями культуры почти тысячи организаций, оцененных нами по опросам примерно пятнадцати тысяч их менеджеров;

-по совместимости тенденций вашей организации с рядом общих тенденций, обнаруженных нами в процессе более чем десятилетнего применения рассматриваемого здесь инструмента для оценки культуры. Выделим четыре категории на основании которых будет производится следующий анализ.

1) Клановая культура.

Характерна для организация, которая фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к потребителям.

2) Адхократическая культура.

Характерна для организации, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям.

3) Иерархическая культура

Организация, которая фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем.

4) Рыночная культура

Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем.

Выполнив оценку с помощью представленного выше инструмента, и постараемся получить получите картину того, каким образом работает наша организация и какими ценностями она характеризуется. Ответим на вопросы, представленные в таблице 1.(Приложение).

Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов. Распределим баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует нашей организации. После заполнения приведенной таблицы произведём расчёт анализ организационной культуры по модели OCAI. На первом шаге необходимо сложить баллы всех ответов А. Теперь, а затем полученную сумма разделить на 6, т. е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и D. Описанные вычисления представим в таблице 2(Приложение).

На основании произведённых расчётов, построим  диаграмму общего контура культуры нашей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Построим подобные диорамы для каждой категории вопросов:

1. Важнейшие характеристики                           2. Общий стиль лидерства в организации