Деловые конфликты и их роль в процессах управления

- показать сотруднику, что  он вам интересен, что к его  проблемам вы относитесь серьезно;

- просигнализируйте ему,  что его проблема не выйдет  из помещения, в котором происходит  беседа;

- покажите, что его проблема  рассматривается не как его  “вина”

- дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если  он говорит долго и возникают  паузы. Перебить - значит продемонстрировать  нетерпение и неуважение;

- задавайте вопросы, которые  помогут ему четко увидеть  его проблему;

 Часто проблемы воспринимаются  гораздо глубже, чем они того  заслуживают. Если сотрудник обсуждает  с руководителем свою личную  проблему, в момент разговора  он легко раним. Он остро  реагирует на любые нападки  на себя или на саму проблему. Если его хотят убедить в  том, что его проблема не  так уж велика, он будет считать  себя уязвленным и станет глух  к любой помощи. Реальную оценку  остроты проблемы можно сопровождать  вопросами, укреплять рациональный  подход. Но попытки выносить суждения  о проблеме или намеки на  то, как легко вы сами справляетесь  с подобными “мелочами” неуместны.  Если сотрудник воспринимает  что-то как проблему, к этому  и надо относиться как к  проблеме.

Цель любого подобного  разговора - оказание помощи для развития “самопомощи”. Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей  проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: “Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!”

Так сотрудник ничему не научится, и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в  его поведении доминантой будет  ожидание помощи со стороны, он будет  лишен возможности учиться. К  тому же он оказывается в положении  благодарящего, что существенно  сужает диапазон его поведения. Вынужденный  выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый  конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и  ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся  к работе, делается не так, как нужно, если это “что-то” решено руководителем. Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих  сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если руководитель сам  хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Способы разрешения конфликта

3.1. Структурные  методы разрешения конфликта

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов:

Первый – подготовительный – это диагностика конфликта.

Второй – разработка стратегии  разрешения и технологии.

Третий – реализация комплекса  методов и средств.

 

Методы управления, предотвращающие  дисфункциональные конфликты:

1) Разъяснение требований  к работе.  Одним из лучших  методов управления, предотвращающий  дисфункциональный конфликт - разъяснение  того, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения.  Здесь должны быть упомянуты  такие параметры как уровень  результатов, который должен быть  достигнут, кто предоставляет  и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности,  а также четко определены политика, процедуры и правила.

2) Координаторные и интеграционные  механизмы.

Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных  имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись  к их общему начальнику, предлагая  ему принять решение. Принцип  единоначалия облегчает использование  иерархии для управления конфликтной  ситуацией, так как подчиненный  прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

3) Общеорганизационные комплексные  цели.

Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один структурный  метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

4) Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно  использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние  на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных  целей, помогают другим группам организации  и стараются подойти к решению  проблемы комплексно, должны вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием или  повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение  отдельных лиц или групп.

 

3.2 Межличностные  стили разрешения конфликтов

(Прил. Схема 3)

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир и гармония, но проблема останется нерешенной. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения проблемы. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. Определить проблему  в категориях целей, а не  решений.

2. После того, как проблема  определена, определить решения,  которые приемлемы для обеих  сторон.

3. Сосредоточить внимание  на проблеме, а не на личных  качествах другой стороны.

4. Создать атмосферу доверия,  увеличив взаимное влияние и  обмен информацией.

5. Во время общения  создать положительное отношение  друг к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнение другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявление гнева и  угроз.

Основываясь на вышеописанные  методы решения конфликтов, мы можем  изобразить их графически: (Прил. Схема 4)

Таким образом, в сложных  ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление  конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя  стиль решения проблемы. Другие стили  тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные  ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все  точки зрения были изучены одинаково  тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем  малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения  во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе  не существует. Они искали решение  пока, наконец, не находили его. Они  также старались предотвратить  или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать  решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление  большинство людей считает, что  они не могут ими управлять  и стараются их избежать, когда  это возможно. Но конфликт плохо  поддается коррекции, когда он уже  приобрел разрушительную силу. Это  нужно знать, и менеджеры и  служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно  управлять.

Деловой конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации  в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что  нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания  коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно  общаться друг с другом и знать  друг о друге чуть больше. Члены  коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными  к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания  норм и желаний другого и невозможность  быть свободным от общества, живя в  нем.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет  и весь коллектив, и каждого служащего  в отдельности, и может существенно  помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает  и не ослабляет организацию. И  служащие, и менеджеры должны управлять  им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих  трудностей и опасений, они не могут  понять ни реального состояния, ни путей  развития, ни извлечь уроков для  себя и для других.

Если же умело управлять  конфликтом, он укрепляет и коллектив  и организацию в целом.

 

 

Список литературы

1. Бородкин Ф.М. Коряк  Н.М. Внимание: конфликт.- М., 2006 г.

2. Вернер Зигерт. Руководить  без конфликтов.- М., “Экономика”, 2006 г.

3. Корнелиус Х., Фэйр Ш.  Выиграть может каждый. - М. “Стрингер”, 2007 г.

4. Мескон М. Х., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., “Дело” - 2005 г

5. Блинов А.О.. Тимохин  Р.А., Конфликты в коммерческой  организации. М.: «Экономика и  коммерция». 2003.

6. Янчевский В.С. Трудовой  договор. – Житомир, 2005 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

Схема 1

                                              Виды конфликтов.

                    Естественные                                            Искусственные

Возникают сами собой, когда  выявляется большое несоответствие между чьим-то представлением о человеке, организации или деятельности и  собственным представлением человека о себе, организации или деятельности.