Делигирование полномочий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. АНАЛИЗ КОММУНИКАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОЦЕССА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА ПРИМЕРЕ МУНИЦИПАЛЬНОГО КАЗЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ КАМЕНСКОГО РАЙОНА «РАСЧЕТНЫЙ ЦЕНТР ОБРАЗОВАНИЯ»

В нашем предприятии с  момента его основания широко применяются принципы делегирования полномочий. Как ни странно, управляемость компании в связи с этим ничуть не пострадала. Ведь невозможно управлять профессионально всеми процессами сразу. Дополнительная мотивация сотрудника, которому доверили ответственный участок работы: доверие к нему как специалисту стимулирует его к максимальной отдаче

В данном предприятии руководитель составляет перечень задач, которые  необходимо делегировать подчиненным. Для решения этих задач тщательно  подбирает потенциальных исполнителей. При этом старается, чтобы порученные задания не только могли быть успешно  выполнены работником, но и содействовали  его профессиональному росту, развитию его способностей. Обязательно указывает, как будут отмечены его успехи в случае качественного и своевременного выполнения задания.

Руководитель рассказывает, с какими документами исполнитель  должен ознакомиться. Определяет, каких  результатов  ждет от него в конце  работы.

Очень тактично выясняет, какую  помощь исполнитель ждет от него, в  какой поддержке он нуждается.

Руководитель не забывает, что поручения надо давать в первую очередь... нижестоящим по должности  и опыту работы подчиненным. Делегирование  позволяет с максимальной возможностью использовать потенциал исполнителей, служит целью развития способностей подчиненных.

Руководитель данного  предприятия знает что передача полномочий не исключает разумного контроля за выполняющими поручение сотрудниками. Однако доверие руководителя к исполнителям исключает мелочную опеку, приносящую не пользу, а вред. Передача полномочий накладывает на подчиненного дополнительную ответственность. Поэтому руководитель  учитывает самоконтроль, ответственности за порученное дело, а контроль руководителя направлен на обнаружение недостатков после окончания работы, исправление их вместе с исполнителем и распространение положительного опыта.

Передача полномочий не снимает  с руководителя ответственности  за результаты работы.

Обратите внимание, что  уже после того, как  задание руководителя было выполнено и проблема решена,  руководитель обеспечивает обратную связь с сотрудником. Руководитель рассказывает как именно было выполнено задание, какие ошибки допущены, а что было выполнено правильно, что может пригодится на будущее, а от каких начинаний следует отказаться. Все это точки обсуждения руководителя и подчиненного при разборе полетов обратной связи. Руководитель использует различные техники обратной связи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Распределение заданий между  начальником и подчиненным - это  особая форма взаимодействия, которая  обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Но не будем закрывать  глаза на то, что реализация этого  принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых  своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Управление и руководство - это те функции, которые никак  не совместить со стремлением сделать  все лично. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в  чем-то разбираются лучше. Но, ведь в  этом нет ничего зазорного. Самый  квалифицированный и самый умный  руководитель чего-то да не знает. Поэтому  лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования  на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить  задатки и развить их, ведь человек  начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах  подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный  контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного  уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого  нужно:

- доверять подчиненному  ответственные задачи на уровне  верхнего предела его возможностей;

- оказывать ему помощь  при затруднениях, а не отбирать  задание, поручая его другому  или выполняя самостоятельно;

- использовать все доступные  формы поощрения за эту работу  и, в том числе, информировать  вышестоящих начальников о достижениях  подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто  из сотрудников способен выполнить  работу руководителя и добиться желаемого  качества исполнения. При делегировании  полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1.Акперов И. Г. Психология предпринимательства: Учеб. пособие – М.: Финансы и статистика, 2004.

2. Акулич И.Л,, Демченко Е.В Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – М.: Высшая школа, 2001.

3. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.:Гадарики, 2003г

 5. Кислицына В.В. Менеджмент: Учебное издание. - Киров: ВГГУ, 2002.-142 стр.

6. Мюллет П., Казер А. Организационные коммуникации. – Харьков: Гуманитарный центр, 2005.

7. Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент: Учеб. пособие. – Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2001.