Делигирование полномочий

 

НОУ ВПО Институт управления бизнеса и права

Донецкий филиал

 

 

 

 

по дисциплине

«Деловые коммуникации»

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Вариант 7

 

 

 

                                 

                                 Выполнил: студентка

                        Группы ЭС-114

                                         Жукова Елена Валерьевна

                                     Проверил: к.п.н. доцент

              Черныш Ирина Васильевна

 

 

 

 

 

 

 

 

г.Донецк

2011 год

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3

1. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА……………………...5

1.1 Понятие делегирование полномочий………………………………………….5

1.2 Этапы делегирования……………………………………………………………6

1.3 10 принципов успешного делегирования………………………………………7

1.4. Проблемы делегирования полномочий………………………………………11

2. ПРЕПЯТСТВИЯ НА ПУТИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ МЕТОДА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И ЭФФЕКТ ПРИ ИХ

ЛИКВИДАЦИИ…………………………………………………………………….13

2.1 Причины низкой эффективности делегирования………………………….....13

2.2 Управленческие ошибки……………………………………………………….14

3. АНАЛИЗ КОММУНИКАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОЦЕССА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА ПРИМЕРЕ МУНИЦИПАЛЬНОГО КАЗЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ КАМЕНСКОГО РАЙОНА «РАСЧЕТНЫЙ ЦЕНТР ОБРАЗОВАНИЯ»…………………………………………………………17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………..19

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………..21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

За последние сто лет  или около того в структуре  общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.

Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством  других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя  – уметь  думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать  стратегические решения.

Однако очень часто  огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время руководителя, не давая  возможности сосредоточится на самом главном. Выход очевиден – необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Руководитель должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое  важное умение руководителя - это получение  нужных ему результатов через  своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации  в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание  работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой  работы может стать делегирование  – передача полномочий подчиненным. рукводитель должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Целью работы является:

- раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

- проанализировать основные управленческие ошибки, возникающие в связи с передачей прав и обязанностей внутри компании - делегированием.

Задачи работы:

- Раскрыть  понятие и методы делегирования полномочий

- Проанализировать основные способы делегирования полномочий на примере Муниципального казенного предприятия Каменского района «Расчетного отдела образования»

- Разобрать механизмы  и технологии делегирования полномочий  внутри компании

- Раскрыть основные проблемы, возникающие при делегировании  полномочий

- Проанализировать типичные  управленческие ошибки при передаче  прав и обязанностей, предусмотреть  пути их преодоления.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1Понятие делегирование полномочий

Делегирование полномочий  - передача полномочий сотруднику, который  полностью берет на себя ответственность  за их выполнение.

Делегирование = постановка задачи +ответственность + полномочия и ресурсы 

Сегодня руководитель не в  состоянии единолично решать все  возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в  круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку  стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем  и необходимые для этого права  конкретным подчиненным.

В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных  субъектов, называемое  делегированием организационных полномочий и ответственности.

Общий подход состоит в  том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых  этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые  решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых  задач, в том числе и по его  выбору.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой  целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия  возникнуть.

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости  разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут  вносить в них предложения  и поправки.

Однако процесс делегирования  полномочий возможен только в случае, когда подчиненный признает требования руководителя на выполнение определенной работы и принимает ответственность  за ее выполнение.

Правила делегирования:

- Взаимное уважение 

- Доверие к опыту друг  друга 

- Открытость 

- Работа на результат 

Это одни из самых важных моментов грамотного, качественного  взаимодействия руководителя и подчиненного, с целью достижения максимального  результата и без выполнения этих четырех пунктов отдача от любых, самых прогрессивных методов  планирования и организации работы не будет полной.

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

- освобождение времени  руководства для решения более  важных задач;

- повышение мотивации персонала;

- повышение доверия в рабочем коллективе;

- проверка сотрудников  на исполнительность.

 Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность.

- Подготовка \ планирование

- Беседа с исполнителем

- Контроль

- Обратная связь

1.2 Этапы делегирования

Делегирование полномочий не может произойти ни с того, ни с сего. Придя в новую компанию и обучаясь новым обязанностям, сотрудник должен получать четкие и простые указания сверху: его работа в этот период будет заключаться в безоговорочном исполнении данных ему заданий.

Спустя время, освоившись на месте, сотрудник захочет оказаться  в курсе дел компании, и такая  возможность должна быть ему предоставлена. На этом этапе он должен получать комплексную  информацию и таким образом чувствовать  себя частью большого целого, одной  команды. Он не только будет безоговорочно  выполнять задания, но и понимать, зачем он выполняет те или иные услуги.

На третьем этапе подчиненный  и руководитель должны находиться в  фазе делового сотворчества: самостоятельно выполняя поставленные задачи, подчиненный  может посоветоваться с руководителем, а тот в свою очередь имеет  право высказать свое мнение, но не в форме приказа, а в виде совета. Большинство начальников  останавливаются именно на данном этапе  отношений, считая, что свершилось, кредит доверия сотруднику и так  достаточно высок. Однако в идеале этот этап не является финальным. Он лишь готовит  сотрудника к последнему, четвертому этапу в отношениях начальник-подчиненный - делегированию полномочий.

1.3 10 принципов успешного делегирования

После принятия решения о  делегировании полномочий и выборе сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс  делегирования с одновременным  наделением правами.

1. Начинайте с конечной цели. Руководитель должен ясно установить результаты, которых он ожидает от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами.

2. Делегирование полномочий должно быть всесторонним. В дополнение к желаемым конечным результатам, руководителю нужно четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании полномочий. В частности, руководитель должен установить четкие предельные сроки и график отчетности.

3. Предложите работнику принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий. Обычно руководители не в состоянии предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда работа должны быть выполнена, каков уровень ответственности, когда следует приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы задействовать. Все это расширяет сферу влияния работников. Такое соучастие работников в процессе принятия решения не должно носить манипулятивного характера, то есть не должно сводиться к доведению до них заранее принятых решения.

Подчиненному следует  не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему  свободно высказывать свои соображения  относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от руководителя ответов на все вопросы или постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости.

4. Установите паритет между правами и ответственностью. Самый известный и общий принцип делегирования полномочий. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Руководитель ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. 5. Работайте в пределах существующей организационной структуры. Другим важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности

6. Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении заданий. При делегировании полномочий подчиненным руководители должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи. Следует обеспечить доступ подчиненных к отчетам, сводкам новостей, данным о потребителях, статьям, имеющим отношение к поставленной задаче. Эта поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных.