Делигирование полномочий

7. Обращайте особое внимание на ответственность за результаты работы. После делегирования полномочий и наделения работника правами руководитель должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования является успешное решение задачи, а не отработка менеджером своих излюбленных методов работы. Использование методов, ущемляющих интересы других работников или противоречащих принятым в организации нормам, следует считать недопустимым. Главным образом, менеджер должен обращать особое внимание на результаты работы, а не то, каким образом подчиненный ее выполнил. Менеджер должен четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров менеджеру трудно осуществлять контроль над действиями сотрудника.

8. Делегирование полномочий должно осуществляться последовательно. Менеджеру нужно принимать решения о делегировании полномочий заранее. Если менеджер обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать подчиненным. Следует помнить, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Иногда менеджеры приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, менеджер не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. Последовательное делегирование означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задания.

9. Избегайте возврата делегированных полномочий. В процессе обсуждений менеджерам приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Менеджер должен пресекать такие попытки открыто и честно. Менеджерам, которым не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных.Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Именно поэтому необходимо четко задать рамки, в которых сотрудник может и должен проявлять свою инициативу (принцип 2). Эта тактика позволяет менеджеру не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить работников самостоятельно решать проблемы. Возврат полномочий нисколько не способствует и расширению прав работников, но, скорее, приводит к усилению их зависимости от менеджера.

10. Объясните сотрудникам, какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее.

Разъяснение последствий  может способствовать и пониманию  того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных  отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к  таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично  с менеджером. Поэтому нужно, чтобы  в результате любого опыта делегирования  полномочий укреплялись как межличностные  отношения, так и организация  в целом.

1.4 Проблемы делегирования полномочий

Умение грамотно делегировать свои полномочия является одним из основных качеств, которым должен обладать успешный руководитель. В это же время без данного умения вряд ли можно представить себе хоть сколько-нибудь успешного предпринимателя. Почему важно делегировать полномочия? Да хотя бы потому, что человеческий ресурс всегда ограничен, и времени на то, чтобы выполнить всю работу в  одиночку может не хватить.

Вот несколько проблем  делегирования полномочий:

- Сотрудники не хотят браться за «не свою» работу. Это достаточно интересный момент, когда сотрудник может отказать, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. На самом деле это распространенная практика. Возникновение такой ситуации возможно в силу того, что неправильно организована структура самой компании. Сотрудники не осознают круг своих обязанностей, не понимают, что их ждет в случае выполнения дополнительной работы. У них просто нет мотивации на ее выполнение.

Решить проблему можно  сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения  с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение  компании, а не только то, что оговорено  в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников  приветствовалась.

- Работа должна нравиться. Руководителю  обязательно стоит приглядеться к своим сотрудникам с тем, чтобы понять, какая работа является наиболее интересной для каждого из них. Если делегировать сотруднику ту работу, за которую он берется с удовольствием, то и проблем будет меньше.

- Четкое представление вознаграждения.Сотрудник должен четко представлять, что ему будет за проделанную работу. Это не должно быть скрыто за семью печатями. Любая работа должна иметь равнозначное ее сложности вознаграждение.

И не обязательно материального  характера. Иногда достаточно просто отметить сотрудника, ведь все люди хотят  быть успешными не только финансово, но и в профессиональном плане, представляя  себя хорошими сотрудниками.

- Свобода действий. Добиться идеальных отношений с сотрудниками можно, грамотно делегируя им полномочия, только в том случае, если они обладают определенной свободой, если они лояльны к вам.

- Некому поручить работу. Все сотрудники и так заняты.Если руководитель сталкивается с такой ситуацией, то это просто означает, что в компании наблюдается некоторая нехватка кадрового состава. Нужны новые люди.

- Уверенность в результате.Отказ от делегирования полномочий на основе того, что вы просто не будете тогда уверены в качестве выполняемой работы. Это уже вопрос доверия к подчиненным, который необходимо решать. Конечно, при этом нужно быть уверенным в том, что компания нанимает правильных людей, способных справляться с поставленными ею задачами.

Наконец, при делегировании  полномочий важно понимать, что нужно  четко расписать задачу, чтобы  получатель задания представлял, что  от него требуется, какие надежды  возлагаются.

 

 

 

 

 

2. ПРЕПЯТСТВИЯ НА ПУТИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ МЕТОДА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И ЭФФЕКТ ПРИ ИХ ЛИКВИДАЦИИ.

2.1 Причины низкой эффективности делегирования.

Делегирование тесно связано  с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных  эффективно выполнять их задачи. Как  во всех процессах обмена информацией  и оказания влияния, обе стороны  имеют существенное значение для  достижения успеха. Учитывая это, рассмотрим причины, по которым руководители могут  с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

 Причины низкой эффективности  делегирования.

1.Нежелание руководителей  делегировать полномочия. Включает  в себя:

- Отсутствие доверия к  подчиненным.

- Боязнь риска.

- Трудности осуществления  контроля.

- «Сильные» личности представляют  угрозу.

- Процесс принятия решений  становится сложным.

- Требуются более развитые  связи с подчиненными.

2. Нежелание подчиненных брать ответственность. Включает в себя:

- Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать  проблему.

- Боязнь критики за  совершенные ошибки.

- Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.

- Перегруженность работой.

- Отсутствие уверенности  в себе.

Для повышения эффективности  делегирования руководители могут:

-Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

- Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

- Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

- Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы.

-  Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается.

2.2 Управленческие ошибки

Управленческие ошибки часто  возникают не из-за отсутствия у  руководителей необходимых знаний и опыта, а из-за неумения их применять.

Речь не идет о таких  очевидных ошибках, как передача полномочий недостаточно квалифицированному сотруднику или присвоение руководителем  успеха за работу, выполненную подчиненными. Но даже грамотный и умный руководитель, прекрасно осознающий необходимость  делегирования полномочий, может  периодически совершать ряд ошибок в своей деятельности.

Ошибки, связанные с коммуникацией. Первой ошибкой при делегировании полномочий является то, что делегирования в действительности не происходит. Так получается в том случае, когда руководитель подробно объясняет сотруднику не только что и за какое время он должен сделать, но и то, каким образом следует это делать. Это не делегирование, а поручение, поданное под видом делегирования. В этом случае подчиненный, как правило, хорошо понимает, что от него требуется. Однако такой подход вызывает только раздражение и ни в коей мере не приближает руководителя к управлению «в единстве с сотрудниками».

Когда полномочия действительно  делегируются, сотруднику зачастую передается ряд функций с возможностью самостоятельного принятия решений, использования ресурсов и информации - естественно, в определенных пределах. При этом необходим контроль со стороны руководства, результат  и сроки выполнения задачи, как  правило, четко определены. Хороший  руководитель понимает, что ему надо сообщить подчиненному всю эту информацию, а не просто сваливать на него часть  работы. Подчиненный понимает, что  ему важно все внимательно  выслушать.

Игнорирование эмоций. Управленческие ошибки обычно ассоциируют с непросчитанными рисками, ошибками в анализе информации, недостатком знаний и квалификации, недостатком интеллекта, в конце концов. То есть в основном речь идет о логических ошибках. Руководители очень редко задумываются об ошибках, вызванных эмоциями. Одни считают, что прекрасно контролируют себя, другие полагают, что только состояние аффекта (очень сильные эмоции страха, гнева или радости) может спровоцировать ошибочные решения. Между тем эмоции даже низкой интенсивности влияют на принятие решений, в том числе экономических

Одна из самых серьезных  проблем при делегировании - невозможность  определить «золотую середину» при  контроле за выполнением задания. Руководитель или стремится контролировать каждое действие подчиненного, или вообще не контролирует его И то, и другое снижает эффективность работы сотрудников.

Обсуждая результаты каждого  из этапов, необходимо сказать сотруднику, что вы думаете по поводу его работы - иными словами, дать обратную связь. Руководитель должен и проконтролировать, и поддержать, и похвалить, и указать на ошибки.

Обычно в первую очередь  заметны пробелы и недостатки в работе. Существуют две традиционные фразы: «Здесь все надо переделать»  и в лучшем случае: «Все хорошо, но нужно переделать вот это, это  и это». Несомненно, сотрудники должны знать о своих ошибках. Однако для того, чтобы это знание мотивировало их на дальнейший рост и развитие, обратная связь должна быть конструктивной.