Делегирование полномочий

7. Обращайте особое  внимание на ответственность  за результаты  работы. После делегирования полномочий и наделения работника правами менеджер должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования является успешное решение задачи, а не отработка менеджером своих излюбленных методов работы. Использование методов, ущемляющих интересы других работников или противоречащих принятым в организации нормам, следует считать недопустимым. Главным образом, менеджер должен обращать особое внимание на результаты работы, а не то, каким образом подчиненный ее выполнил. Менеджер должен четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров менеджеру трудно осуществлять контроль над действиями сотрудника.

8. Делегирование полномочий  должно осуществляться  последовательно. Менеджеру нужно принимать решения о делегировании полномочий заранее. Если менеджер обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать подчиненным.Следует помнить, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Иногда менеджеры приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, менеджер не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. Последовательное делегирование означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задания.

9. Избегайте возврата  делегированных полномочий. В процессе обсуждений менеджерам приходится сталкиваться и с так называемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Менеджер должен пресекать такие попытки открыто и честно. Менеджерам, которым не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных.Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Именно поэтому необходимо четко задать рамки, в которых сотрудник может и должен проявлять свою инициативу (принцип 2). Эта тактика позволяет менеджеру не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить работников самостоятельно решать проблемы. Возврат полномочий нисколько не способствует и расширению прав работников, но, скорее, приводит к усилению их зависимости от менеджера.

10. Объясните сотрудникам,  какие перспективы  содержит в себе  решение поставленной  задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее.

     Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование  полномочий необходимо не только для  выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений  с другими сотрудниками организации, в команде или лично с менеджером. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные  отношения, так и организация  в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Распределение заданий между начальником и  подчиненным  - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

     Но  не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может  сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной  ответственности руководителю нелегко  решиться на передачу некоторых своих  обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

     Управление  и руководство - это те функции, которые  никак не совместить со стремлением  сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

     Важной  предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным  ограниченной самостоятельности. Это  дает возможность выявить задатки  и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

     Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

     - доверять подчиненному ответственные  задачи на уровне верхнего  предела его возможностей;

     - оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая  его другому или выполняя самостоятельно;

     - использовать все доступные формы  поощрения за эту работу и,  в том числе, информировать  вышестоящих начальников о достижениях  подчиненных.

     Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся  не от случая к случаю, а действующим  постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить  работу руководителя и добиться желаемого  качества исполнения. При делегировании  полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

     Проведенный анализ на пищекомбинате ГУП «Развитие села» позволил выявить основные причины низкой эффективности делегирования полномочий и предложить пути их решения. 
         В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя». 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001.

2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гадарики, 2003.

3.Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.

4.Мерзлякова С. «Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования», ludidela/0011/0011-34-20.html

5.Потапов С. Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в менеджменте // Управление компанией, №12, 2004. – с. 15.

6.Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 1993.

7.Типовые должностные инструкции / rabota66/pub/instructions/. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Приложение 1

     Организационная структура пищекомбината ГУП  «Развитие села» 

Приложение 2

Анкета  «Показатели успешности делегирования»

     Приложение 3

Анкета  «Самоменеджмент и делегирование полномочий»

Критерии оценивания:

0-30 баллов –  низкий уровень (указывает на  полное нежелание решать делегированные  задачи и необходимость профессионального  обучения);

31-60 баллов –  средний уровень (указывает на  недостаточный уровень мотивации  данных сотрудников);

61-90 баллов –  высокий уровень (указывает на  возможность профессионального  роста и развития этих работников).