Делегирование полномочий

     6) Принцип уровня полномочий. Решения,  входящие в компетенцию отдельных  руководителей, должны ими и  приниматься, а не направляться  «наверх». 
 
 
 
 
 

     2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

     Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной  или даже неофициальной основе, и  предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата  в коллективе и взаимного доверия  между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом  делегировать полномочия? Какие выгоды для него, самих подчиненных и  организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия  могут возникнуть?

     Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

     Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. 
 
 

     2.1 Виды делегируемых полномочий

     С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды:

• требующие текущего контроля за их результатами;
• требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя;
• требующие специального контроля в отношении отдельных моментов;
• требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

     В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются. Обычно делегируются следующие виды полномочий:

• решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
• осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;
• присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства.

     Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство  в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т. п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

     В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

     Чаще  всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем – дальше. Эти  люди должны быть способными, компетентными  в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть  в ней и добиться успеха. Кроме  того, они должны быть привержены целям  организации и разделять взгляды  руководителя, что позволяет оказывать  им соответствующее доверие.

     Процесс делегирования полномочий тщательно  планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При  необходимости разрабатываются  графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

     Поскольку способность людей реализовывать  полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко  определена заранее, делегирование  полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так  как оно сулит всем сторонам немалые  выгоды.

     Прежде  всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

     2.2 Организация процесса делегирования

     Независимо  от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его  положение. Делегирование ответственности  и полномочий – и уважение к  людям, которым они передаются, –  является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить  интерес к работе и организовать слаженную команду.

     Этот  процесс, принципы которого были разработаны  в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности», при котором полномочия и ответственность по предварительной договоренности передаются отдельным лицам или коллективам.

     Делегирование полномочий происходит в данном случае не только на официальной, но и большей  частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного  доверия между руководителями и  исполнителями.

     Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит  в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации  в целом при этом могут быть получены и какие препятствия  возникнуть. Но общий подход состоит  в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых  низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые  решения.

     Процесс делегирования начинается с классификации  стоящих перед организацией или  подразделением проблем составления  перечня полномочий, которые могут  быть реально делегированы, выгод  и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств  подчиненных.

     Для решения вопроса о делегировании  зарубежные специалисты в области  управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени  облегчает руководителю ориентировку в ситуации.  

     При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важнейших обстоятельств:

• Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставленных полномочий.
• Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете сбалансированность всей системы управления.
• Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
• Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

     2.3 Контроль за действиями подчиненных

     Диапазон  контроля. Существует оптимальное число  работников, которые должны находиться под началом одного руководителя. Это связано с тем, что есть предел того объема работ и числа  подчиненных, которыми может эффективно управлять один человек. Этот предел называется диапазоном контроля. Теория менеджмента не имеет точной формулы  подсчета этого предела. Диапазон контроля определяется следующими факторами:

• способностями человека;
• способностями работников;
• типом работы;
• размещением подчиненных (в офисе, например, один руководитель может успешно руководить 25 работниками);
• степенью мотивации работников;
• важностью работы (лица, принимающие ответственные решения, требуют большего внимания со стороны руководителя).  

     Особо деликатный аспект принципа делегирования  — организация контроля за действиями подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете и управленческом мастерстве руководителя.

     Часто возникает проблема психологического выбора: выполнение какой задачи поручить исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо, руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно легче.

     Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.

     Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.

     Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения: наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное несогласие с мнением руководителя.

3. АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ПОЛНОМОЧИЙ НА ПИЩЕКОМБИНАТЕ ГУП «РАЗВИТИЕ СЕЛА»

     По  инициативе и непосредственном участии  Главы республики Николая Ивановича  Меркушкина в сентябре 1996 года был  создан республиканский внебюджетный фонд поддержки сельского жилищного  строительства, газификации и технического перевооружения села. Он в 2000 году был преобразован в Государственное унитарное предприятие Республики Мордовия «Развитие села».

     Организационно-правовая форма: Унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения. 
Вид собственности: Собственность субъектов Российской Федерации. 
Тип компании: Правительства (администрации) и аналогичные по организационному уровню и функциям организации. 
Генеральный директор: Воробьев Александр Васильевич. 

3.1  Характеристики пищекомбината ГУП «Развитие села» 

     Рассматривать и анализировать деятельность всего  комплекса предприятий не имеет  смысла, поэтому мной было проведено  исследование только в одном подразделении  – пищевом комбинате с одноименным  названием.

     Основное  производство состоит из двух цехов: колбасного и убойного, а также  обслуживающих их холодильного и  технического отделов. Общая численность  персонала составляет 53 человека.  Организационная структура предприятия  представлена в приложении 1.

     Из  схемы понятно, что пищекомбинат применяет линейную структуру управления. Она характеризуется тем, что  у каждого работника имеется  только один непосредственный начальник. При этом каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции, а  исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.