Делегирование полномочий

     3.2 Анализ распределения  задач, полномочий  и ответственности

     Проанализируем  распределение задач, полномочий и  ответственности на пищекомбинате ГУП «Развитие села» на основании типовых должностных инструкций каждого административного работника данного предприятия.

     Директор  управляет предприятием, отдает приказы  и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение  об изменении штатного расписания, является представителем интересов  фирмы перед другими физическими  и юридическими лицами. Делегирование  полномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятия  квалифицированными кадрами осуществлено юристу, выполняющему обязанности инспектора кадров. В то же время размер заработной платы каждого нового работника  согласуется непосредственно с  учредителями и затем с директором, что вызывает задержки при возможности  бухгалтера осуществлять данные функции  при имеющейся тарифной сетке  и соответственно системы разрядов. Защита имущественных интересов  предприятия в суде, арбитраже, органах  государственной власти и управления осуществляется юристом как при участии директора, так и без него.

     Заместитель директора или по другому технический директор управляет производством, работой цехов, в его ведении находятся отгрузка и поставка продукции, закупка сырья и материалов.

     Главный  экономист анализирует финансово-экономическое положение предприятия, подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Помощь в этом ему оказывают экономисты низшего уровня, которые также занимается начислением заработной платы.

     Начальник колбасного цеха управляет основным производством. Он определяет производственную необходимость закупок материалов и сырья, управляет рабочим персоналом. Является лицом, ответственным за отгрузку продукции.

     Главный бухгалтер является ответственным  лицом за ведение бухучета на предприятии, выписывает товарно-транспортные накладные, определяет необходимость закупки  товарно-материальных ценностей для  административного персонала. Бухгалтер  в подчинение главного бухгалтера также  работает профоргом по совместительству.

     В результате анализа распределения  полномочий было обнаружено частичное  делегирование полномочий директора  подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. как показывает практика, директор пищекомбината постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

     Для определения эффективности делегирования  полномочий на предприятии было проведено  анкетирование. Опросные листы составлялись в двух вариантах:

1. Анкета «Показатели успешности делегирования» для руководящего персонала (Приложение 2)
2. Анкета «Самоменеджмент и делегирование полномочий» для остальных рабочих (Приложение 3)

     Повышение точности результатов исследования опросники заполнялись анонимно.

     По  результатам анкетирования можно сделать следующие выводы:

•   Делегирование полномочий на предприятии практически не осуществляется, либо делается это крайне не эффективно.
•   Руководство пищекомбината показывает не компетентность и отсутствие должного опыта при распределении ответственности.
• Сотрудники сопротивляются процессу делегирования,  не желают проявлять инициативу.

3. Основные  проблемы делегирования  и пути их решения

     Для руководства предприятия основной проблемой, при распределении задач  и поручений,  является низкая осведомленность  и недостаток квалификации в данных вопросах.  Рутинную  работу и  мелкие дела начальник чаще всего  выполняет сам, откладывая процедуру делегирования со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То он занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.

     Отсутствие  четкого плана работы приводит к  тому, что многую работу нужно выполнять  быстро и срочно, не остается времени  на поручение и разъяснение задачи персоналу. Часто начальство боится передавать сотрудникам дела из-за повышения уровня ответственности.  Отсутствие контроля за выполнением работы приводит к низкому качеству ее исполнения. Персоналу просто сваливают задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение "чем жестче, тем лучше" стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

     По  результатам анкетирования низкая эффективность делегирования на уровне персонала объясняется следующими причинами:

1. Недостаточная степень мотивации.  На предприятии отсутствует развитая система стимулирования сотрудников. Премии работники получают только в преддверии праздников, поэтому им нет необходимости брать на себя лишние обязательства.
2. Отсутствие необходимой профессиональной подготовки и необходимой информации. Отсутствие программы по повышению квалификации служащих.
3. Некомпетентность менеджеров в вопросах управления. Деятельность низшего  звена менеджеров в целом направлена на поиск новых рынков сбыта, вместо создания эффективной структуры управления предприятием.
4. Часто сотруднику делегируют полномочия не соответствующие его должности. При этом не наделяют его достаточной степенью власти для решения поставленных задач.

     Все эти причины приводят к тому, что  служащие и рабочие начинают избегать поручений руководства и принятия на себя лишней ответственности. Тем самым они мешают процессу делегирования полномочий сверху. Руководству предприятия нужно больше доверять своим сотрудникам и поощрять их инициативу. 
 
 
 
 

4. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ  ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

     После принятия решения о делегировании  полномочий и выборе сотрудников, которым  эти полномочия делегируются, начинается сам процесс делегирования с  одновременным наделением правами. Вы сделаете его более эффективным, если будете следовать этим десяти проверенным принципам.

1. Начинайте с конечной  цели. Менеджеры должны ясно определить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами. Мы не можем работать, учиться или выполнять какие-то иные действия, пока не осознаем целей и следствий своей деятельности. Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает менеджер, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания (например, оказание услуги, обучение, развитие).

2. Делегирование полномочий  должно быть всесторонним. В дополнение к желаемым конечным результатам, менеджеру нужно четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании полномочий. В частности, менеджер должен установить четкие предельные сроки и график отчетности. Когда должна быть выполнена работа, кто отвечает за ее результаты и принимает отчеты? Помимо прочего, менеджер должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу. Никакая другая ошибка при делегировании полномочий не приносит больших неприятностей, чем неверное определение этих рамок. Существует, по меньшей мере, пять возможных уровней проявления инициативы, каждый из которых соответствует определенному спектру прав подчиненного. Уровни проявления инициативы различаются в зависимости от степени контроля сроков и объема выполнения задания:

• Ждите указаний, что делать. Вы предпринимаете определенные действия только после того, как получите соответствующую команду. Эта форма делегирования в наименьшей степени связана с предоставлением прав, поскольку не позволяет подчиненному проявлять собственную инициативу. В этом случае отпадает необходимость в контроле сроков (когда выполнено) или объема сделанной работы (что сделано).
• Спросите, что делать. Подчиненным предоставляется некоторая свобода при решении вопроса о сроках выполнения задания, но не о его содержании. Подчиненные могут формулировать свои идеи по поводу того, как лучше выполнить задание, однако, поскольку они не могут приступить к действию без санкции менеджера, сфера их полномочий крайне ограничена.
• Получить рекомендации, затем приступить к действиям. Этот вариант дает подчиненным больше прав, поскольку в этом случае они получают некоторую свободу в установлении сроков и содержания делегированного им задания.
• Выполнять задание и немедленно докладывать о результатах. Подчиненным предоставляется право руководствоваться собственной инициативой, но от них требуется докладывать о своих действиях менеджеру, чтобы он мог удостовериться, что принятые ими решения правильны и не противоречат другим задачам организации.
• Приступить к делу, а докладывать только в плановом порядке. Подчиненные сами контролируют как сроки, так и объем и содержание порученного задания. Отчеты предоставляются только в плановом порядке, чтобы согласовать действия сотрудников. Если работник обладает соответствующими способностями, информацией и опытом, то возможность действовать самостоятельно стимулирует сотрудника к работе и влечет за собой ощущение удовлетворенности трудом.

     Менеджер  должен ясно понимать, какого уровня проявления инициативы он ожидает от подчиненных.

3. Предложите работнику  принять участие  в рассмотрении  вопроса о делегировании  полномочий. Обычно менеджеры не в состоянии предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда работа должны быть выполнена, каков уровень ответственности, когда следует приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы задействовать. Все это расширяет сферу влияния работников. Такое соучастие работников в процессе принятия решения не должно носить манипулятивного характера, то есть не должно сводиться к доведению до них заранее принятых решений. Скорее, менеджерам следует обеспечить соучастие работников, если этого требует задание, и если результатом выполнения работы может быть личностное развитие работников.

     Подчиненному  следует не только дать возможность  получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему  свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от менеджера ответов на все вопросы или постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости. С другой стороны, доступность менеджера, с которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия.

4. Установите паритет  между правами  и ответственностью. Самый известный и общий принцип делегирования полномочий. Для того чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, то есть, ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты. Они будут нести эту ответственность перед менеджером, делегировавшим им соответствующие полномочия.

5. Работайте в пределах  существующей организационной  структуры. Другим важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание. К решению задачи следует привлекать лиц, принимающих непосредственное участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем) В то время как менеджеры рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.

6. Обеспечьте адекватную  поддержку при  выполнении заданий. При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи. Следует обеспечить доступ подчиненных к отчетам, сводкам новостей, данным о потребителях, статьям, имеющим отношение к поставленной задаче. Эта поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных. Менеджер должен также научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы, поскольку один менеджер вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.