Человеческий фактор в реализации стратегии ОАО «Апельсинка»

Таблица 0.1 Динамика и структура среднесписочной численности работающих  (чел.; %)

Показатель	Период
	2006	2007			2008		2009		2010
	Кол- во	Уд. вес.		Кол- во		Уд. вес.		Кол- во	Уд. вес.	Кол- во	Уд. вес.	Кол- во	Уд. вес.
Руководители			7	7,53		7		7,14		8	7,69	8	8,08	8
Специалисты			20	21,51		23		23,47		28	26,92	25	25,25	27
Служащие			42	45,16		44		44,89		44	42,31	41	41,41	43
Рабочие			24	25,81		24		24,49		24	23,1	25	25,25	25
Итого:			93	100		98		100		104	100	99	100	103

 

Данные таблицы указывают на наличие тенденции повышения  среднесписочной численности работающих в организации на 2010 год по сравнению с 2006 и 2007. Структура персонала за 2008-2009 годы подверглась изменениям, связанным с увольнением сотрудников. В 2008 году количество

специалистов увеличилось на 5 человек  по сравнению с 2007 годом, а также возросло количество руководителей. В период с 2006-2008 года численность рабочих не менялась (24 человека). Рисунок 2 показывает динамику среднесписочной численности работников организации за 2006-2010 года.

 

 

              Структура среднесписочной численности работников из которого можно сказать, что структура персонала за 5 лет изменилась, связанно это с сокращением сотрудников. Значительный рост персонала приходится на 2008 год и составляет 104 человека по сравнению с 2006 и 2007 годами. В 2009 году произошло сокращение персонала до 99 человек, в связи с финансовым кризисом были сокращены специалисты и служащие. Что же касается 2010 года, то здесь наблюдается увеличение среднесписочной численности работающих, организация начала испытывает нехватку рабочей силы в связи с расширением объема продаж и решает нанять специалистов и служащих, которых в прошлом году пришлось сократить.

            Такая динамика и увеличение в структуре совокупности работников предприятия служащих организации обуславливается увеличение объема продажи продукции за данный период времени. Удельный вес руководителей ООО «Апельсинка» за данный период менялся не значительно – от 8% до 7%. В структуре персонала наибольшую долю занимают служащие, численность которых начала расти с 2007 года и не менялась до 2009, составляла 42% от общей массы работающих. На втором месте стоят рабочие и специалисты. Значительный скачек численности специалистов произошел в 2008 году по сравнению с 2006 и 2007 годом и составил 27% удельного веса. Что же касается рабочих, то здесь наблюдается уменьшение численности с 2007 до 2008 год. На 2006 год приходится самый высокий его удельный вес 26%.

          ООО «Апельсинка» придерживается такой кадровой политики, в которой в случае сокращения рабочих мест по тем или иным причинам, управление разрабатывает комплекс мер, направленных на перераспределение высвобождающегося персонала внутри организации. Подобный подход позволяет избежать необходимости увольнения за счет поиска компромиссных решений:

          - досрочного выхода на пенсию работников старшего возраста, компенсационных выплат;

           - временных мер по сокращению рабочего дня и использованию договоров о занятости в течение неполного рабочего дня.

В связи с тем, что сегодня  в торговой деятельности наблюдается очень жесткая конкуренция, управление организацией очень строго подходит к подбору персонала.

           В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности любой организации - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Основным содержанием кадровой политики ООО «Апельсинка» являются:

        во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

        во-вторых, стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

 

 Проведение кадровой политики в организации обусловлено еще и тем, что сорта продаваемой продукции часто меняется, и дополняются новыми видами фруктов, овощей, орехов, соков. Это требует изучение работниками нового продукта, информирование клиентов, а также внедрение продукта на рынок, предполагает наличие у работников стремления к углублению теоретических знаний и совершенствованию практических навыков работы.

        Как и в любой другой организации, важным моментом в работе кадров, является развитие имеющегося персонала. Цель заключается в том, чтобы заставить работников отказаться от абсолютной удовлетворенности результатами своего труда, осознать необходимость постоянного поиска резервов более производительной и качественной работы. Что касается нового работника, то он проходит 3 вида адаптации: социально-психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально-психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в организации. Прохождение психофизиологической адаптации связано с приспособлением к режиму работы, санитарно-гигиеническим условиям, организации рабочего места.

        Принятый на работу сотрудник должен с первого дня стать объектом комплексного воздействия с целью его гармоничного включения в трудовой и социальный процессы организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Проблемы и пути их решения в повышении роли человеческого фактора в реализации стратегии в ООО «Апельсинка»

 

3.1. Проблемы в управлении развития  персонала в торговой организации

         На протяжении ряда лет продолжается рост оптово-розничной торговли. По официальным данным, товарооборот в Смоленской области за период с 2007 по 2010 годы возрос с 38,6 млрд. руб. до 60,9 млрд. руб. (или на 157,8%).                 Одновременно наблюдается рост численности организаций торговли – за последние три года на территории области появилось 428 новых организаций, занимающихся оптово-розничной торговлей. В их числе не только супермаркеты, но и большое число средних и узкоспециализированных магазинов. Это приводит к обострению конкуренции между торговыми организациями, поскольку крупные маркеты стремятся вытеснить с рынка более мелкие торговые точки или поглотить их.

Несмотря на бурное развитие торговли в России, существует ряд серьезных  проблем: крайне неравномерное размещение торговой сети, качество обслуживания, высокую долю теневого оборота, продажу  контрафактной и фальсифицированной продукции, создание эффективной системы защиты прав потребителей, формирование нормальной конкурентной среды и пр. Среди них большую значимость имеют проблемы управления развитием персонала.

           Работник торговли с его практическим опытом, теоретическими знаниями, профессиональным уровнем, личностными качествами, интеллектуальными способностями является в определенном смысле самым ценным ресурсом любой торговой организации. Это предопределяется наличием зависимости результативности функционирования торговых организаций от производительности и качества труда персонала, эффективности управления им.

          Проблемы управления развитием персонала в торговле, можно исследовать в 3-х аспектах:

          1) с правовой точки зрения;

          2) с точки зрения планирования состава и количества персонала;

          3) с точки зрения выявления особенностей структуры и методов развития трудового потенциала.

            Правовые проблемы управления развитием персонала в торговле включают в себя, во-первых, несовершенство действующего законодательства, которое не учитывает реально существующей ситуации в стране и отрасли; во-вторых, недоработанная законодательной базы; в-третьих, неэффективное правовое применение.

          В деятельности торговых организаций (особенно в негосударственном секторе и у индивидуальных предпринимателей) существует множество грубейших нарушений законодательства, в частности Конституции РФ, норм трудового законодательства. Причем нарушения носят массовый дискриминационный характер, нарушается право граждан на неприкосновенность частной жизни, имеют место необоснованные отказы в приеме на работу, неуважительное отношение к работникам, нарушение их трудовых прав, завышение или занижение заработной платы, что вызывает текучесть кадров, конфликты, создает неблагоприятный психологический климат в коллективах.

           Усложнение предпринимательской среды и достаточно квалифицированный рынок труда современной РФ породили подход к управлению персоналом, основанный на сочетании жесткого формализованного инструментария и командного стиля руководства с элементами децентрализованных технологий управления персоналом. Что вызывает целый спектр проблем, связанных с планированием персонала. Это, прежде всего, неупорядоченный структурный состав персонала; отсутствие качественной системы регламентирования должностного состава персонала; низкий уровень планирования персонала; усложненная и неэффективная система найма персонала; незначительное и медленное формирование систем социального развития персонала.

Сегодня планирование состава и  численности персонала в торговле ориентировано на достижение краткосрочных  текущих целей и не учитывает  прогноза будущих изменений в  развитии организации и отрасли; сотрудники в основном ориентированы на работу в устоявшихся условиях и совершенно не адаптированы к внедрению новых технологий.

          Система найма персонала характеризуется:

    - неспособностью кадровых служб грамотно сформулировать характер предлагаемой работы и квалификационные требования к работникам,

       - завышением требований к нанимаемым,

      - нарушением нравственных норм, недостаточно рациональной расстановкой персонала.

       Лишь отдельные торговые организации разрабатывают целевые или комплексные программы социального развития персонала, выделяя под их реализацию необходимые средства. Это приводит к увеличению сроков социально-психологической, психофизической, профессиональной адаптации персонала, к трудностям формирования и стабильного развития трудовых коллективов, к неэффективному использованию трудового потенциала работников и, в конечном итоге к потере дохода организаций.

         Проблемы, связанные с развитием трудового потенциала включают в себя:

- проблемы выявления своеобразия  трудового потенциала в зависимости от конкретного носителя трудового потенциала (работника, группы, коллектива),

 - проблемы выявления особенностей структуры трудового потенциала в зависимости от сферы, в которой реализуются действия работника (управленцы, торгово-оперативные и вспомогательные работники),

 - проблемы определения влияния социальных, психологических и социально-психологических факторов на развитие трудового потенциала работника,

 - проблемы выявления и применения методов развития трудового потенциала.

Особенность функционирования торговых организаций состоит в том, что для выполнения конкретных задач работнику необходимо иметь непрерывно расширяющийся объем профессиональных знаний и навыков, который в связи с развитием НТП, психологических методов работы с покупателями, изменением законодательной и нормативной базы устаревает ускоряющимися темпами. Это требует непрерывного систематического обновления знаний, необходимый объем которых постоянно увеличивается. В таких условиях учебные заведения не в состоянии дать весь требуемый объем знаний в процессе базового образования, в связи, с чем в торговых организациях должно осуществляться непрерывное и опережающее обучение. Отсутствие планомерной системы обучения персонала приводит к тому, что персонал не способен быстро приспособиться к различным организационным изменениям и внедрению новых технологий.

Анализ теоретических  и практических отечественных и  зарубежных разработок в области  управления развитием персонала  позволяет определить следующие  пути разрешения вышеназванных проблем.

        1. Совершенствование нормативно-правовой базы торговли, разработка научно обоснованного перечня должностей для сферы торговли.

        2. Создание систем качества в торговых организациях, включающих выработку оптимальных требований к качеству труда, системы повышения качества труда на основе стандартов.  

        3. Разработка стратегических планов и программ развития персонала, включающих создание эффективной организационной культуры (единых ценностных ориентаций, правил, стандартов торгового обслуживания, кодексов чести и др.), повышение уровня гуманизации труда (создание комфортных производственных, санитарно-гигиенических условий труда и режима работы, формирование рабочих мест с учетом новейших технологий, научная организация труда), ресурсное обеспечение технологий управления развитием персонала.

         4. Разработка научно обоснованных рекомендаций по первичному (собеседования, производственные тренинги, первичная стажировка), базовому (кооперация, дополнительное профессиональное обучение, повышение квалификации, переподготовка) развитию персонала, по работе с кадровым резервом (тестирование, собеседование, разработка общей, специальной, индивидуальной программ), повышающих эффективность деятельности по подбору, подготовке, профессиональной ориентации кадров, способствующих реализации творческого потенциала торговых работников.

         5. Создание и применение систем материального (создание систем участия в прибылях, систем выплат и льгот социального характера и др.) и нематериального (социальное нормирование и регулирование отношений, воспитательные мероприятия и др.) стимулирования труда.

         6. Организация действенного контроля и оценки результатов применения методов развития персонала.

Российские торговые организации  лишь в самое последнее время стали создавать системы управления персоналом, оценивать и контролировать трудовой потенциал и применять в своей практической деятельности большинство методов его развития.  Опыт, накопленный в этой области, представляется весьма ценным, так как планомерное развитие трудового потенциала работников торговой организации выражается, прежде всего, в повышении уровня исполнительной дисциплины работников, в росте производительности труда, снижении издержек, повышении качества услуг, а, следовательно, в повышении дохода торговой организации. Таким образом, научно организованная система управления развитием персонала способствует эффективному функционированию торговых организаций, отрасли и экономики страны в целом.