Человеческий фактор в реализации стратегии

Разрыв между мотивацией и результатами порождает серьезную управленческую проблему, как построить эффективную систему мотивации. Анализируя теории мотивации можно вывести ряд правил, которые помогут менеджеру достигнуть этого:

1. Постановка перед коллективом четких, реально достижимых задач, в разрешение которых работник был бы индивидуально заинтересован. Согласно с теорией постановки целей Э. Лока человек приверженный целям организации, воспринимает их как собственные, и стремиться к их достижению. Индивидуальная заинтересованность работника - это идеальное средство мотивирования.

2. Работник должен осознавать важность своей работы в общем процессе производства («самореализация» по Маслоу). Каждый работник стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. «Сотруднику трудно гордиться своим трудом, если результаты его неразличимы в общем объеме продукции ... но, если работой сотрудника является именно складывание скрепок в коробочки, он должен знать с какой целью это делается и к какому результату ведет» [7, с. 273 - 274].

Зигерт утверждает, что «стремление человека узнать себя в результатах труда может стоить одной из ступеней к мотивированию» [6, с. 160]. Там, где управление предоставляет сотрудникам такую возможность, они выкладываются на работе полностью, не останавливаясь даже перед жертвами.

3. Вознаграждать соразмерно затрачиваемым усилиям. Согласно теории ожидания Врума уровень приложенных усилий будет зависеть от ожидаемого вознаграждения.

4. Справедливое распределение доходов между членами коллектива (теория равенства Дж. Адамса)

5. Обеспечить некоторую долю независимости работников, при которой каждый сможет наиболее полно проявить себя («самовыражение по Маслоу»).

6. Сотрудник должен иметь перспективы роста: возможность учиться и совершенствоваться, планировать карьеру и возможность продвижения по службе (потребности роста Альдерфера).

7. Обеспечение необходимых условий труда. По теории Герцберга необходимо наличие «гигиенических» факторов в организации. Сюда можно отнести следующие факторы:

а) Защита здоровья и обеспечение безопасных и благоприятных условий труда (физиологические потребности и потребности в безопасности по Маслоу)

б) Социальные контакты - возможность взаимодействовать с другими (потребность связи Альдерфера, потребность соучастия Мак-Келланда).

8. Информирование работников об экономических  и стратегических задачах предприятия и др. Информация, необходимая сотрудникам в работе, должна представляться им своевременно и полно.

Эти правила дают общие представления об эффективном мотивировании и улавливают общие закономерности процесса мотивации.

В современном мире мотивация трудящихся становится основным средством побуждения человека на решение стоящих перед организацией задач.

Если в условиях командно-административной системы мотивация не играла никакой роли, а применение таких ее форм как премий, в условиях общей уравниловки, было бессмысленно, то при переходе к рынку роль мотивации выдвинулась на первый план, и в ее применении заинтересована каждая организация.

Мотивация имеет существенное преимущество перед применением других форм принуждения к труду. Она действует по принципу: «Я дам тебе, что ты хочешь, а ты сделаешь то, что я хочу».

Прямое принуждение к труду вызывает негативные реакции; человек рассеивает силы не на выполнение работы, а на нейтрализацию  давления со стороны. Мотивация является косвенными средствами принуждения. Она действует на человека, вызывая его личную заинтересованность в работе. Хорошо мотивированный работник будет стремиться выполнить работу наилучшим образом.

Следовательно, основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней. Как правило, мотивация работников выше, если они обладают полномочиями для осуществления поставленных перед ними задач, даже если способ осуществления будет далек от традиционного. Когда подавляется инициатива, люди рано или поздно теряют интерес и превращаются в циников [1, с. 481]. Мотивация повышается и в том случае, когда работники ощущают связь с организационной (корпоративной) культурой и целями.

1.3. Организационная культура и стратегия

Одним из важных признаков преуспевающей и развивающейся компании является наличие у нее делового кредо — совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деятельность компании . Фактически деловое кредо компании отражает ее социальную и экономическую политику, провозглашаемую в первую очередь руководством фирмы [8, с. 13].

Корпоративная культура организации проявляется:

            В социально-психологических характеристиках внутренней атмосферы, царящей в коллективе, она составляет общий «дух» компании, понятный каждому сотруднику и «подпитывающий» его деловую направленность и настроение;

            В наличии четкого кодекса правил и норм делового общения и поведения, которые выполняются персоналом, определенных традиций и ритуалов в подразделениях, манере работников одеваться и вести себя в организации.

Организационная культура включает в себя три элемента:

            Набор общих ценностей или доминирующих убеждений, определяющий приоритеты организации;

            Набор норм поведения;

            Символы и символические действия для развития и сохранения общих ценностей и норм [1, с. 482-485] (см. Приложение 1).

            Общие ценности, пли доминирующие убеждения, лежат в основе культуры и определяют, что является важным с точки зрения ее субъектов, а что нет. В развитой культуре ценности носят общепринятый характер, когда практически любой член коллектива может перечислить их, а также объяснить их суть. Очагов общих ценностей может быть множество [1, с. 482-483].

            Чтобы отличаться от других, культура должна развивать нормы поведения - неформальные правила, влияющие на решения и действия всех членов организации, т. е. указывающие, что хорошо и допустимо, а что нет. По мнению Ч. О'Рейли, нормы поведения имеют две характеристики: интенсивность, или величина согласия/несогласия с ожидаемым результатом, и степень консенсуса, или принятия нормы коллективом. Культура может считаться сильной только тогда, когда в ней присутствуют и интенсивность, и консенсус [1, с. 483].

Нормы стимулируют соответствующее общим ценностям поведение.

            Корпоративные культуры рождаются и развиваются благодаря последовательным наглядным символам и символическим действиям. Вообще говоря, даже самые очевидные методы воздействия на поведение, такие как изменение систем или организационной структуры, обычно уступают по эффективности, казалось бы, тривиальным символическим действиям.

Именно поэтому, корпоративные ценности и ведущие цели компании выступают неотъемлемой частью стратегического и ежегодного планирования деятельности компании.

Сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности в подразделениях, лучшему взаимопониманию между сотрудниками в деловых взаимодействиях, более эффективному объединению работников относительно достижения общей цели.

Кроме того, правила, принятые в организации, способствуют успешному управлению людьми, поскольку руководитель получает возможность обосновывать свои распоряжения не только при помощи личной аргументации и обращения к своему индивидуальному опыту.

Руководитель использует убедительные аргументы для своих управленческих воздействий, обращаясь к объективным правилам и нормам, общим для всех работников компании. Система внутренних требований, выраженная в содержании корпоративной культуры фирмы, по существу, является ее «законодательной базой», социально-психологическим «трудовым кодексом», законы которого обязательны для всех работников организации.

Наличие сформированной корпоративной культуры компании существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.

1.4 Проведение стратегических изменений в организации

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо разработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому в данных условиях можно утверждать, что стратегические изменения – это ключ к выполнению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что его невозможно преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения необходимо, как минимум, проделать следующее:

            Проанализировать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

            Уменьшить до возможного минимума это сопротивление;

            Установить статус-кво нового состояния [24, с. 125].

Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений являются люди. Они не боятся изменений – боятся быть измененными, боятся того, что изменения затронут их работу, их положение в организации, то есть сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они привыкли делать и заниматься тем, чем они не занимались ранее.

Решение данной проблемы можно найти в создании руководством компании адаптивной, инновационной культуры, которая содержит в себе возможность реагировать на изменения в большей степени, чем пугаться новых условий или пытаться минимизировать их воздействие. Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение новых идей рядовыми сотрудниками, что делает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям. Менеджеры не могут создать такую среду, просто уговаривая людей быть инициативными. Один из полезных подходов лидера заключается в особой поддержке, воспитании и поощрении людей, желающих отстаивать новые идеи, создавать новые товары. Такие люди, борцы за свою идею, должны быть просто фанатами, что, в конечном счете, и обеспечит успех данной идеи.

Чтобы создать благоприятный для новых идей организационный климат, менеджер по стратегии должен:

Во-первых, поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей. Важно поддерживать у людей чувство собственной значимости в бизнесе таким образом, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость.

Во-вторых, уметь мириться со стилем поведения таких инициаторов и давать им свободу действия.

В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их.

В-четвертых, надо быть уверенным в том, что удачная инициатива будет обязательно отмечена, и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будут поощрены, а не наказаны и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.

Для проведения эффективных стратегических изменений руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников, а кто окажется в одном из следующих положений: пассивный сторонник, противник. Итак, чтобы быть в курсе всего этого, менеджеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных. К обычным каналам получения информации относятся беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности и другие. Однако, несмотря на всю компетентность, информация, полученная такими способами, не всегда отражает реальную ситуацию, сложившуюся на фирме. И для того чтобы защитить себя от неприятных сюрпризов, менеджер по стратегии должен прибегать к управлению на основе максимальных контактов с персоналом, которое в настоящее время получило широкое распространение в крупных иностранных фирмах. Менеджеры многих компаний придают большое значение неформальному общению. Они считают, что важно иметь чувство ситуации и получать быстрый, легкий доступ к информации. Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, поскольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и новых взглядов. Они получают информацию из третьих рук, отфильтрованную и очень часто запоздавшую [24, с. 125-126].

Менеджер не может эффективно формулировать и осуществлять стратегию, если он невосприимчив к политике компании. Политика фактически всегда выходит на сцену при формировании стратегического плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы. Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают, и какие направления развития компании станут приоритетными. Политические дискуссии и формирование индивидуальных и групповых альянсов – это составная часть построения системы поддержки стратегического плана и достижения. Таким образом, политика компании бросает стратегическим лидерам своего рода вызов, призывающий их обеспечить соответствие между стратегией и ее реализацией.