Человеческий фактор в реализации стратегии

Политика в области стратегии тяготеет главным образом к стимулированию возможностей, оказанию поддержки сильным предложениям и подавлению слабых, формированию коалиций по конкретным вопросам и достижению консенсуса.

Проведение политики внедрения новой стратегии является наиболее трудным, когда старая стратегия пользуется большой популярностью. Нападки на старую стратегию, за исключением случаев очевидной несостоятельности последней, не имеют ожидаемого эффекта. Осуждение старой стратегии может быть легко интерпретировано как нападки на тех, кто формулировал и осуществлял ее, хотя последние могут быть все еще очень влиятельны. Кроме того, преимущества новой стратегии могут быть не очень очевидными для других, а потому могут оставаться и сомнения в ее целесообразности. Чтобы донести стратегию до каждого исполнителя, лидер должен распознавать и уметь использовать важнейшие центры поддержки новой стратегии и оппозиции к ней. Он должен обеспечить себе поддержку ключевых лиц в организации, нейтрализовать сопротивление, узнать, где находятся зоны безразличия, и обеспечить как можно более широкое одобрение своих действий.

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Лидер должен помнить, что, проводя изменения, ему следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его правоте и необходимости, стараться быть, по возможности, последовательным в реализации программы изменения. В то же время он должен всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому ему не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относится к людям, которые, в начале, сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен  только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению [24, с. 126].

Конфликты не всегда носят только негативный разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе также и позитивное начало. Если конфликт приводит к позитивным результатам, таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению более широкого спектра положительных результатов.

Проведение изменения должно завершиться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно добиться того, чтобы положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому менеджер не должен заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений.

Таким образом, можно сделать вывод, что при выполнении эффективных стратегических изменений лидеру отводится ключевая роль. Он должен стать «запальной свечой» в проведении изменений, уметь диагностировать ситуацию, выбрать наиболее эффективный путь решения сложившихся проблем. Для этого он должен быть наделен ценными качествами предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, наставника и оратора. Он должен быть в курсе всего, что происходит в организации, поддерживать ее в состоянии, отвечающем изменяющемся условиям, открытом для новых возможностей, обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании и реализации стратегии, уметь решать конфликты.

Глава 2. Аналитическая основа роли персонала в стратегическом управлении банком

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Уралсиб»

Финансовая Корпорация «Уралсиб» предлагает своим клиентам все виды корпоративного и индивидуального финансового обслуживания. Услуги коммерческого банка включают все виды кредитования, лизинг, торговое финансирование, факторинг, частное банковское обслуживание. Инвестиционное направление охватывает всю сферу брокерских услуг, управление активами, паевые инвестиционные фонды, депозитарные услуги, корпоративное финансирование и управленческое консультирование.

ОАО «Банк Уралсиб» входит в состав Финансовой Корпорации «Уралсиб» и является ее ключевым активом. Банковская группа была образована в результате консолидации бизнеса 12 банков в период с 2001 по 2007 год. В 2001-2005 годах были интегрированы пять кредитных учреждений: ОАО «УралСиб», ОАО АКБ «Автобанк-Никойл», КБ «Брянский народный банк» (ОАО), АБ «ИБГ НИКойл» (ОАО), ОАО АКБ «Кузбассугольбанк». В 2005-2007 годах в группу интегрированы шесть региональных банков на основе ОАО «АКБ Стройвестбанк». Сегодня Банк входит в топ-10 российского банковского рынка.

ОАО «УРАЛСИБ» является сетевым банком федерального масштаба и предлагает своим клиентам полный комплекс финансовых услуг и продуктов частным и корпоративным клиентам. Сеть продаж Банка включает более 450 точек в России, более 2 тыс. банкоматов и 8,7 тыс. платежных терминалов.

Один из дополнительных офисов Брянского филиала ОАО "Банк Уралсиб", располагается по адресу г.Клинцы, пер. Урицкого 12, в помещении, специально подготовленном для банковской деятельности.

Рассмотрим изменения ключевых финансовых показателей ФК «Уралсиб» и Банка «Уралсиб» за последние годы:

        За 2008 год Банк освоил рынки банковских услуг еще десяти регионов России: были созданы фи­лиалы в Волгограде и Туле, операционные офисы в Липецке, Оренбурге, Мурманске, Йошкар-Оле, Са­ранске, Тамбове, Сыктывкаре и Орле. Всего же в течение 2008 года было открыто 39 новых точек продаж.

Одновременно Банком была реализована программа сокращения издержек, частью которой стала оптимизация региональной сети с целью роста ее прибыльности. В рамках реализации про­граммы Банка по повышению эффективности сети продаж было закрыто 74 точки. Прежде всего, это убы­точные дополнительные офисы, кредитно-кассовые офисы, операционные кассы вне кассового узла и от­дельные валютно-обменные пункты в регионах, где у Банка достаточно офисов продаж для обслуживания как имеющейся, так и перспективной клиентской базы.

В 2009 году Банк продолжил реализацию данной программы в части перепрофилирования офисов про­даж - в частности, из филиалов в дополнительные офисы и другие форматы точек продаж. Главным при этом остается обеспечение клиентов полным комплексом продуктов и услуг на качественном уровне.

В минувшем году область управления персоналом столкнулась с новыми вызовами, которые при­вели к качественному пересмотру предъявляемых требований и набору используемых технологий. В связи с кризисными условиями, начавшими проявляться во втором полугодии 2008 года, гибкость и динамич­ность стали одними из главных требований к системе управления персоналом.

Перед системой управления персоналом Банка была поставлена задача очень быстро перестраивать орга­низационные структуры, штатные расписания и проводить необходимые мероприятия, быстро подбирая необходимый персонал и, что не менее важно, очень быстро вводя его в строй, обеспечивая устойчивость Банка как бизнес-организации.

2008 год стал весьма продуктивным на глобальные проекты в сфере управления персоналом. Банк плавно подошел к необходимости внедрения новой системы грейдов, активно занимался управлением издерж­ками, в короткие сроки провел беспрецедентный по масштабу и охвату проект по переходу на новую мо­дель корпоративного управления - холдинговую структуру.

В 2008 году в Банке были дважды проведены мероприятия по оптимизации организационной струк­туры. При этом первая оптимизация была проведена еще в первом полугодии (апрель - июнь). Это позволило Банку заранее подготовиться к пику кризиса в экономике в конце года. Вторая оптимизация проводилась в IV квартале 2008 года (в октябре - декабре), когда к подобным мерам прибегли уже очень многие компании. В результате проведенных мероприятий была значительно облегчена организационная структура, уменьшено количество уровней управления, проанализировано и удалено дублирование функ­ций в ряде процессов, сокращены вакансии. Учитывая сложившуюся ситуацию в финансовом секторе, Банк также констатировал необходимость незначительного сокращения персонала.

Фактическая численность персонала ОАО «Уралсиб» по состоянию на 31 декабря 2008 года составила 12 388 человек, из которых 3 124 - сотрудники Центрального офиса, 9 264 - работают в регионах. За год фактическая численность сотрудников Банка снизилась на 15%.

2.2. Организация управления персоналом и ее роль в реализации стратегии

Организация управления банком охватывает формы, методы управления и распределение полномочий и ответственности между управленческими звеньями.

В Брянском филиале ОАО «Уралсиб» преобладает децентрализованная форма управления. Она включает передачу части полномочий верхнего звена управления другим звеньям, например руководителям подразделений банка. При этом важнейшие решения принимаются коллегиально.

В современных условиях все большее применение в управлении банком получают психологические методы управления, направленные на использование человеческого фактора в достижении высоких результатов труда. При их использовании учитываются личные устремления и характер работников при выдаче того или иного поручения, проводятся аутотренинга по снятию психологической нагрузки и т. п. Они способствуют реализации способностей работников, повышению интереса к эффективному труду.

Распределение полномочий и ответственности между различными звеньями управления коммерческого банка определяется его уставом, а также регламентом или другим нормативным актом, издаваемым руководством банка.

Как и в любой другой организации, полномочия субъектов управления в коммерческом банке распределяются между высшим руководством (правление банка), руководством среднего звена (руководители отделов и филиалов банка) и руководством низшего звена (руководители секторов, групп).

Задачи, функции и ответственность подразделений банков регламентируются положениями о соответствующих подразделениях, а права, обязанности и ответственность работников банка - должностными инструкциями.

Оптимальные численность и качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач банка. Нехватка такого персонала ставит под угрозу выполнение указанных задач; избыток влечет излишние расходы. Цель данного этапа - определить оптимальную потребность в персонале в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения банком своих функций в полном объеме [3, с. 833].

Поэтому руководство подразделения банка «Уралсиб» совместно с менеджерами службы управления персоналом, привлекая при необходимости в качестве экспертов специалистов планово-экономического, аналитического, регионального и иных подразделений, оптимизирует структуру рабочих мест. Для этого с использованием паспортов типовых рабочих мест описывается их реальный состав в разрезе данного подразделения. Обосновывается перечень вновь создаваемых и ликвидируемых рабочих мест; менеджеры службы персонала оценивают перспективы реорганизации в конкретных внутренних структурах банка и степень ее влияния на состав рабочих мест. Отдельно учитываются незанятые (вакантные) рабочие места, под которыми имеются в виду рабочие места, созданные вновь или высвобожденные, но не замещенные в предшествующем периоде. Таким образом, разрабатывается план-график изменения состава рабочих мест по каждому подразделению банка. Все решения принимаются после детального обоснования с учетом необходимости обеспечения более эффективной работы, как данного подразделения, так и банка в целом. Основным здесь должно быть следующее правило: рабочее место создается не под конкретного работника, а под операцию, реализация которой в условиях соответствующего организационного, экономического, информационного и технического обеспечения и при наличии у исполнителя требуемых профессиональных и личностных качеств способствует созданию качественного конечного банковского продукта. Полученные таким образом решения можно считать оптимальными с точки зрения стратегических и текущих задач развития банка.