Центры оценок как метод отбора персонала: опыт отечественного и зарубежного менеджмента

Автор: Пользователь скрыл имя, 02 Июля 2013 в 19:49, курсовая работа

Краткое описание

Целью данного исследования является изучение построения и функционирования системы набора и отбора персонала.
Объектом исследования является набор и отбор кадров, предметом – особенности и организация набора и отбора кадров в ЗАО «Банк Русский Стандарт»
Известные на сегодня методы управления персоналом, апробированные в ряде отечественных организаций и адаптированные к деятельности кадровых служб, могут быть объединены в три группы:
методы формирования кадрового состава организации;
методы поддержания работоспособности персонала;
методы оптимизации кадрового потенциала.

Оглавление

Введение…………………………………………………………………….…….3
1. Особенности построения системы набора и отбора кадров..........................5
1.1 Центр оценки персонала как метод кадровой работы…………………….5
1.2 Особенности центра оценки персонала в социальной сфере……………8
1.3 Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала……..10
1.4 Отечественный и зарубежный опыт в оценке персонала……………….11
2. Ассесмент - центр на примере ЗАО «Банк Русский Стандарт»…………15
2.1 Анализ существующей системы деловой оценки персонала…………..15
2.2 Разработка системы оценки персонала……………………………………16
2.3 Разработка нормативных документов, регламентирующих процедуру оценки…………………………………………………………………………….19
Заключение……………………………………………………………………….21
Список использованной литературы………………………………………….24

Файлы: 1 файл

управление персоналом.doc

— 105.00 Кб (Скачать)

1.4.  Отечественный и зарубежный опыт в оценке персонала

Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и  давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом оценка персонала также  имеет свои особенности.

Так среди основных факторов, имеющих  значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие:

- характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего.

- государственные требования, ограничения  и законы.

§ личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и    моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда.

- стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку - честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами.

- действия профсоюзов: они могут,  как поддерживать, так и выступать  против этой системы.

Исследования, проводившиеся в  ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель - повышение результативности труда, то критерии при этом - критерии результативности труда. Если же продвижение работников - необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также:

- комитет из нескольких контролеров,  что исключает предвзятость, возможную  при проведении оценки одним  начальником.

-коллеги оцениваемого. Для этого  необходимо, чтобы оцениваемый и  оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе.

- подчиненные оцениваемого.

- кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту.

- самооценка - работник  оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников.

- комбинация перечисленных  форм оценки. Примером использования  комбинации форм оценки может  стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного  развития работников, поэтому лучше  использовать оценку начальника его  подчиненными  непосредственно или в сочетании с другими методами10.

 

2. Центр оценки персонала на примере ЗАО «Банк Русский Стандарт»

2.1 Анализ существующей системы деловой оценки персонала

В исследуемой организации, как и во многих крупных организациях, существует проблема проведения деловой оценки. В Банке существует только аттестация и то аттестация формальная, ее по своему усмотрению проводят непосредственные руководители сотрудников, если вообще проводят. Такая аттестация не дает объективной оценки, кто достоин повышения должности, оклада, увеличения льгот и т.д., а кто сильно отстал, то есть решения принимаются субъективно. Должности и оклады повышаются исходя из личного мнения руководителя о своих подчиненных, что приводит к тому, что сотрудники не справляются с возложенными на них обязанностями. И наоборот способные, но незаметные сотрудники остаются без вознаграждения своих усилий, навыков, способностей и т.д.

На эту проблему высшее руководство смотрит «сквозь  пальцы», хотя это одно из «узких мест»  организации. Выявление людей, способных руководить, отлично знающих все тонкости своего ремесла и наделение их соответствующей компетенцией, может увеличить производительность подразделения в целом. Поэтому, что бы «не гадать на ромашке»: справиться - не справиться, достоин - недостоин, следует разработать порядок аттестации сотрудников, которая позволяла бы руководителям отслеживать соответствие профессиональных компетенций специалистов выполнению поставленных перед ними задач, а сотрудникам - планировать свою карьеру и служебный рост внутри Банка.

Сотрудники относятся  в формальной аттестации негативно, так как не могут прогнозировать свою карьеру в Банке, в следствии  чего сотрудники часто увольняются.

При увольнении сотрудникам  предлагают заполнить анкету, одним  из самых частых ответов на вопрос о причине увольнения респондентов является: « Нет перспектив роста». Что еще раз говорит о необходимости разработки методики деловой оценки и связать ее с существующей системой грейдов и карьерным продвижением.

2.2 Разработка системы оценки персонала

Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства банка объективной информацией для формирования управленческих решений.

Общие требования к организации процесса:

* регулярность оценки, периодичность которой (от квартала до нескольких лет) определяется конкретными управленческими задачами;

* комплексность оценки, отражающей результаты по различным  аспектам деятельности сотрудника  с рациональным распределением  приоритетов;

* объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;

* индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных  по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;

* реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных  управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.

Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия:

а. Служба персонала:

* разработка управленческих  процедур и механизмов, их согласование  с руководителями подразделений  и организация процесса внедрения;

* контроль над процессом их текущей эксплуатации;

* оказание методической  помощи руководителям структурных  подразделений;

* прямое участие в  наиболее важных процедурах оценки;

* сбор, анализ и обобщение  результатов индивидуальных оценок, разработка и передача руководству банка выводов о тенденциях дальнейшего развития персонала с учетом полученных результатов.

б. Руководители структурных  подразделений банка:

* косвенное (в режиме  предложений и согласования) участие  в разработке процедур и механизмов  оценки;

* организация непосредственной эксплуатации процедур и механизмов оценки внутри своих подразделений, передача службе персонала полученных результатов;

* разработка и передача  службе персонала предложений  по повышению эффективности используемых  методов и процедур оценки;

* формирование и практическая  реализация (в рамках установленной  компетенции) управленческих решений  по результатам проведенных оценок.

Первое направление: организация процесса текущей оценки деятельности персонала.

Прикладные задачи оценки:

* обеспечение исходной информации для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития сотрудников и подсистемы оплаты труда;

* накопление информации  для осуществления комплексной  оценки деятельности сотрудника  за межаттестационный период.

Периодичность текущей оценки:

* для категории “исполнители”  - один раз в месяц;

* для категорий “эксперты”  и “руководители” - один раз в  квартал.

Второе направление: аттестация сотрудников - формализованная процедура комплексной оценки сотрудника за фиксированный период времени.

Прикладные задачи:

* обеспечение исходной  управленческой информацией подсистемы  развития персонала в части  возможных должностных перемещений,  а также управления резервом  на выдвижение;

* обеспечение информацией  для оценки общей эффективности  системы персонального менеджмента.

Виды аттестации:

* плановая, периодичность  которой зависит от категории  аттестуемого сотрудника;

* внеплановая, организуемая  в форме целевого внеочередного  мероприятия, связанного со срочной  необходимостью должностного перемещения аттестуемого.

2.3 Разработка нормативных документов, регламентирующих процедуру оценки

Инструментами для оценки выступают разработанные службой  персонала с участием ведущих  специалистов банка типовые методики, отвечающие следующим общим требованиям:

* документ содержит  перечень оцениваемых параметров, отражающих профессиональные, а  также некоторые личностные качества  сотрудников;

* общая номенклатура  используемых параметров дифференцирована  по категориям персонала и  ограничена по количеству оцениваемых позиций (как правило - не более 5-8 качеств, наиболее важных для конкретной категории сотрудников);

* по каждой из позиций  перечня устанавливается фиксированная  оценочная шкала, диапазон которой  определяется степенью приоритета  конкретного личностного или профессионального качества;

* конкретное значение  оценочного балла по каждой  из указанных выше позиций  единолично осуществляет непосредственный  технический руководитель оцениваемого  сотрудника (чья деятельность, в  свою очередь, оценивается руководителем структурного подразделения);

* для предотвращения  искусственного усложнения методик  с неизбежной потерей их практической  функциональности использование  многофакторных расчетных коэффициентов  не допускается;

* суммарный оценочный  коэффициент характеризует общую эффективность трудовой деятельности сотрудника за оцениваемый период, резервы повышения которой определяются разницей между максимально возможным и фактически полученным баллом;

* информация о результатах  оценки деятельности сотрудников  подразделения за установленный период времени доводится до сведения каждого из них в строго индивидуальном режиме.

Методические условия  организации аттестации персонала:

* формализованное закрепление  в системе персонального менеджмента  статуса аттестации как обязательного предварительного условия любых вертикальных или горизонтальных должностных перемещений всех категорий сотрудников банка;

* использование в процессе  аттестации ранее обобщенных  результатов текущей оценки деятельности  аттестуемого сотрудника по утвержденным типовым методикам;

* регулярность проведения  аттестации;

* осуществление на  заочной основе с приглашением  аттестуемого лишь при необходимости  уточнения конкретных вопросов.

Исходная информация для аттестации:

а. От руководителя соответствующего структурного подразделения:

* обобщенные за весь  межаттестационный период результаты  текущих оценок деятельности  сотрудника;

* прямая рекомендация  по дальнейшему развитию сотрудника (в предельно лаконичной и конкретной  форме, например, ”сотрудник работает  эффективно, но не может полностью  реализовать свой потенциал из-за  несоответствия масштаба функций  на замещаемом рабочем месте - рекомендуется повышение в должности или горизонтальное перемещение с расширением возложенных на него обязанностей”).

б. От службы персонала:

* фактологическая информация  о результатах развития сотрудника  за межаттестационный период;

* заключение психолога.

Информация о работе Центры оценок как метод отбора персонала: опыт отечественного и зарубежного менеджмента