Центры оценок как метод отбора персонала: опыт отечественного и зарубежного менеджмента

1.4.  Отечественный и зарубежный опыт в оценке персонала

Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и  давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом оценка персонала также  имеет свои особенности.

Так среди основных факторов, имеющих  значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие:

- характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего.

- государственные требования, ограничения  и законы.

§ личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и    моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда.

- стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку - честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами.

- действия профсоюзов: они могут,  как поддерживать, так и выступать  против этой системы.

Исследования, проводившиеся в  ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель - повышение результативности труда, то критерии при этом - критерии результативности труда. Если же продвижение работников - необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также:

- комитет из нескольких контролеров,  что исключает предвзятость, возможную  при проведении оценки одним  начальником.

-коллеги оцениваемого. Для этого  необходимо, чтобы оцениваемый и  оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе.

- подчиненные оцениваемого.

- кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту.

- самооценка - работник  оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников.

- комбинация перечисленных  форм оценки. Примером использования  комбинации форм оценки может  стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного  развития работников, поэтому лучше  использовать оценку начальника его  подчиненными  непосредственно или в сочетании с другими методами¹⁰.

 

2. Центр оценки персонала на примере ЗАО «Банк Русский Стандарт»

2.1 Анализ существующей системы деловой оценки персонала

В исследуемой организации, как и во многих крупных организациях, существует проблема проведения деловой оценки. В Банке существует только аттестация и то аттестация формальная, ее по своему усмотрению проводят непосредственные руководители сотрудников, если вообще проводят. Такая аттестация не дает объективной оценки, кто достоин повышения должности, оклада, увеличения льгот и т.д., а кто сильно отстал, то есть решения принимаются субъективно. Должности и оклады повышаются исходя из личного мнения руководителя о своих подчиненных, что приводит к тому, что сотрудники не справляются с возложенными на них обязанностями. И наоборот способные, но незаметные сотрудники остаются без вознаграждения своих усилий, навыков, способностей и т.д.

На эту проблему высшее руководство смотрит «сквозь  пальцы», хотя это одно из «узких мест»  организации. Выявление людей, способных руководить, отлично знающих все тонкости своего ремесла и наделение их соответствующей компетенцией, может увеличить производительность подразделения в целом. Поэтому, что бы «не гадать на ромашке»: справиться - не справиться, достоин - недостоин, следует разработать порядок аттестации сотрудников, которая позволяла бы руководителям отслеживать соответствие профессиональных компетенций специалистов выполнению поставленных перед ними задач, а сотрудникам - планировать свою карьеру и служебный рост внутри Банка.

Сотрудники относятся  в формальной аттестации негативно, так как не могут прогнозировать свою карьеру в Банке, в следствии  чего сотрудники часто увольняются.

При увольнении сотрудникам  предлагают заполнить анкету, одним  из самых частых ответов на вопрос о причине увольнения респондентов является: « Нет перспектив роста». Что еще раз говорит о необходимости разработки методики деловой оценки и связать ее с существующей системой грейдов и карьерным продвижением.

2.2 Разработка системы оценки персонала

Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства банка объективной информацией для формирования управленческих решений.

Общие требования к организации процесса:

* регулярность оценки, периодичность которой (от квартала до нескольких лет) определяется конкретными управленческими задачами;

* комплексность оценки, отражающей результаты по различным  аспектам деятельности сотрудника  с рациональным распределением  приоритетов;

* объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;

* индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных  по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;

* реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных  управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.

Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия:

а. Служба персонала:

* разработка управленческих  процедур и механизмов, их согласование  с руководителями подразделений  и организация процесса внедрения;

* контроль над процессом их текущей эксплуатации;

* оказание методической  помощи руководителям структурных  подразделений;

* прямое участие в  наиболее важных процедурах оценки;

* сбор, анализ и обобщение  результатов индивидуальных оценок, разработка и передача руководству банка выводов о тенденциях дальнейшего развития персонала с учетом полученных результатов.

б. Руководители структурных  подразделений банка:

* косвенное (в режиме  предложений и согласования) участие  в разработке процедур и механизмов  оценки;

* организация непосредственной эксплуатации процедур и механизмов оценки внутри своих подразделений, передача службе персонала полученных результатов;

* разработка и передача  службе персонала предложений  по повышению эффективности используемых  методов и процедур оценки;

* формирование и практическая  реализация (в рамках установленной  компетенции) управленческих решений  по результатам проведенных оценок.

Первое направление: организация процесса текущей оценки деятельности персонала.

Прикладные задачи оценки:

* обеспечение исходной информации для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития сотрудников и подсистемы оплаты труда;

* накопление информации  для осуществления комплексной  оценки деятельности сотрудника  за межаттестационный период.

Периодичность текущей оценки:

* для категории “исполнители”  - один раз в месяц;

* для категорий “эксперты”  и “руководители” - один раз в  квартал.

Второе направление: аттестация сотрудников - формализованная процедура комплексной оценки сотрудника за фиксированный период времени.

Прикладные задачи:

* обеспечение исходной  управленческой информацией подсистемы  развития персонала в части  возможных должностных перемещений,  а также управления резервом  на выдвижение;

* обеспечение информацией  для оценки общей эффективности  системы персонального менеджмента.

Виды аттестации:

* плановая, периодичность  которой зависит от категории  аттестуемого сотрудника;

* внеплановая, организуемая  в форме целевого внеочередного  мероприятия, связанного со срочной  необходимостью должностного перемещения аттестуемого.

2.3 Разработка нормативных документов, регламентирующих процедуру оценки

Инструментами для оценки выступают разработанные службой  персонала с участием ведущих  специалистов банка типовые методики, отвечающие следующим общим требованиям:

* документ содержит  перечень оцениваемых параметров, отражающих профессиональные, а  также некоторые личностные качества  сотрудников;

* общая номенклатура  используемых параметров дифференцирована  по категориям персонала и  ограничена по количеству оцениваемых позиций (как правило - не более 5-8 качеств, наиболее важных для конкретной категории сотрудников);

* по каждой из позиций  перечня устанавливается фиксированная  оценочная шкала, диапазон которой  определяется степенью приоритета  конкретного личностного или профессионального качества;

* конкретное значение  оценочного балла по каждой  из указанных выше позиций  единолично осуществляет непосредственный  технический руководитель оцениваемого  сотрудника (чья деятельность, в  свою очередь, оценивается руководителем структурного подразделения);

* для предотвращения  искусственного усложнения методик  с неизбежной потерей их практической  функциональности использование  многофакторных расчетных коэффициентов  не допускается;

* суммарный оценочный  коэффициент характеризует общую эффективность трудовой деятельности сотрудника за оцениваемый период, резервы повышения которой определяются разницей между максимально возможным и фактически полученным баллом;

* информация о результатах  оценки деятельности сотрудников  подразделения за установленный период времени доводится до сведения каждого из них в строго индивидуальном режиме.

Методические условия  организации аттестации персонала:

* формализованное закрепление  в системе персонального менеджмента  статуса аттестации как обязательного предварительного условия любых вертикальных или горизонтальных должностных перемещений всех категорий сотрудников банка;

* использование в процессе  аттестации ранее обобщенных  результатов текущей оценки деятельности  аттестуемого сотрудника по утвержденным типовым методикам;

* регулярность проведения  аттестации;

* осуществление на  заочной основе с приглашением  аттестуемого лишь при необходимости  уточнения конкретных вопросов.

Исходная информация для аттестации:

а. От руководителя соответствующего структурного подразделения:

* обобщенные за весь  межаттестационный период результаты  текущих оценок деятельности  сотрудника;

* прямая рекомендация  по дальнейшему развитию сотрудника (в предельно лаконичной и конкретной  форме, например, ”сотрудник работает  эффективно, но не может полностью  реализовать свой потенциал из-за  несоответствия масштаба функций  на замещаемом рабочем месте - рекомендуется повышение в должности или горизонтальное перемещение с расширением возложенных на него обязанностей”).

б. От службы персонала:

* фактологическая информация  о результатах развития сотрудника  за межаттестационный период;

* заключение психолога.