Цели и миссии организации

В число основных заинтересованных групп могут входить органы государственной власти, поставщики, общество.

Цели должны устанавливаться не только для фирмы в целом, но и для каждой товарной группы, функционального и обеспечивающего отдела. Процесс постановки целей становится завершенным только тогда, когда каждый отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах. Постановка целей, происходит сверху вниз.

Процесс установления целей в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит процесс осмысления результатов анализа среды, на второй — выработка соответствующей миссии. Миссия с одной стороны дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность фирмы соответствовала его миссии, а с другой «отсекает» часть возможных целей. На третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

1.              Выявление   и   анализ   тех   трендов,   которые   наблюдаются   во
внешней среде фирмы.

Руководство должно стремится предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Менеджеры должны формулировать цели таким образом, чтобы тренды нашли в них свое отражение.

2.              Установление целей для организации в целом.

Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей

организации.  Решение также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

3.              Построение иерархии целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Так, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

4.              Установление индивидуальных целей.

Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до сведения каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: работник включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

1.     Процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер;

2.     Упреждающее изменение целей.

При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. В различных организациях процесс установления целей происходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной степени централизировано, в других организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный, между полной централизацией полной децентрализацией.

Каждый из данных подходов имеет свои преимущества и недостатки. В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхнем уровнем руководства организации. Все цели подчинены единой ориентации. Но недостаток в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприязнь этих целей и даже сопротивление их достижению.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализированного установления целей. При дном процесс установления целей идет сверху вниз. Каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.

Разные подходы к установлению целей различаются. Но общее - это то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно определены, это может привести к негативным последствиям.

Правильно поставленные цели должны обладать рядом характеристик:

1.              Цели должны быть приемлемыми для участников процесса их

достижения. При формулировании целей важно учитывать желания и потребности работников. Достижение целей не должно быть легким процессом. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация;

2.      Цели должны быть измеримыми. Любую, даже качественную,
цель целесообразно переводить в количественное измерение.
Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно
сформулированной или о ложной цели;

3.      цель   должна   быть   определена   во    времени,    в   сроках
достижения,  т.е.   к  какому  моменту  времени  планируется
достижение той или иной цели.

4.      Цель должна быть достижима. Цель должна быть реальна.
Если цели недостижимы, то страдает мотивация сотрудников;

5.      Цели  должны  быть  гибкими.   Цели  нужно  устанавливать
таким образом, чтобы они оставляли возможность для их
корректировки в соответствии теми   изменениями, которые
могут произойти в окружении.

6.      Цели  должны  обладать  сопоставимостью.   Сопоставимыми
должны быть: цели из различных из различных ключевых
пространств; цели внутрифирменной иерархии целей, каждая
из  которых должна соответствовать  цели более  высокого
уровня.

7.      Цели   должны   обладать   взаимной   поддержкой.   Следует
стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга.
Нельзя допускать, чтобы разные цели вступали друг с другом
в конфликт.

Глава 2.  Стратегическое планирование.

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намеченных конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Для сравнения текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период. В основу при разработке стратегического плана кладется:

      анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие;

      соответствующих тенденций;

      анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

      выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

      анализ направлений диверсификации видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, планирование и годовое финансовое планирование. Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. В виду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами. Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

На мой взгляд, многие ошибки российских фирм, многие их провалы неудачи заключаются именно в том, что высшее руководство данных фирм не понимает, и не хочет понять преимуществ использования планирования и в частности стратегического.

Обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организации. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей – приростного (инкременалистического) и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает самоназвание, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей  деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они формируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель - оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.