Целевой подход в управлении

    Рассматриваемый подход для организационных систем предполагает также, что для каждой цели определено подразделение, которое  организационно обеспечивает ее достижение, и, наоборот, у каждого структурного подразделения организации должна быть цель, которая служит основой его функционирования. Таким образом, любая цель представляет собой определенную совокупность целей более низкого уровня, задач управления и конкретных действий по их исполнению, т.е. достаточно общая цель деятельности организации достигается в результате осуществления ряда частных целей и решения частных задач.

    Определение цели системы является одним из наиболее важных, сложных и трудно разрешаемых вопросов: неправильное или недостаточно четкое определение цели приводит к весьма серьезным (иногда катастрофическим последствиям) для системы в целом, обрекает ее на «слепое» блуждание в динамически изменяющихся условиях внешней среды. Сложность и трудность решения проблемы целеобразования определяются в значительной мере тем, что она не поддается достаточно строгой формализации. Системы нижнего уровня иерархии обычно имеют некоторые аналогии, их поведение более изучено, что несколько облегчает определение для них достаточно четких целей, которые формулируются таким образом, чтобы их достижение способствовало осуществлению цели системы более высокого уровня.

    Чем выше уровень руководства, чем сложнее  управляемая система, тем больше и разнообразнее множество факторов, которые необходимо учитывать при определении ее цели. Одновременно тем большее значение имеет правильность определения цели, поскольку правильность ее выбора влияет на судьбу многих людей. На крупномасштабную («большую») систему влияет очень большое число сложных и многообразных факторов, которые трудно учесть, проанализировать и конструктивно использовать при формулировке ее основной (генеральной) цели и совокупности обеспечивающих ее выполнение целей следующего уровня.

3. Преимущества и недостатки целевого подхода.

    Преимущества:

    1. Повышается эффективность управления. Управление по целям  представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на выполнимых целях и достигать наилучших возможных результатов, используя доступные ресурсы. MBO ориентировано на увеличении производительности организации с помощью согласования стратегических и тактических целей внутри всей организации. MBO включает в себя непрерывное слежение и обратную связь для контроля достижения целей. Не только менеджеры высшего звена, а все менеджеры должны принимать участие в процессах реализации таких планов, позволяющих организации оставаться на правильном пути развития.

2. Совершенствуется планирование. МВО является средством, исправляющим склонность думать больше о предстоящей работе, чем о тех результатах, которые должны быть достигнуты. При использовании MBO менеджеры концентрируются на результате, а не на действиях. Они делегируют задачи подчиненным не указывая пошаговых действий, а указывая лишь желаемый результат, оставляя, тем самым, возможность сотруднику строить собственные специфические цели и методы для достижения нужного результата. Основным принципом целевого управления является убежденность в том, что каждый человек внутри организации имеет четкое понимание ее намерений и целей, а также ясно сознает собственную роль и ответственность в их достижении.

    3. Эффективнее контроль. МВО способствует самоконтролю и периодической проверке результатов, создает основы для более объективного контроля и поощрения.

    4. Улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями. Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные имеют больше возможностей участвовать в процессе планирования, а руководитель получает лучшую основу для обсуждения с подчиненными результатов их работы.

    5. Расширяются возможности подготовки руководителей. Применяя МВО, высшие руководители уделяют больше внимания инструктированию и обучению управляющих нижних уровней.

6. Обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения. Без стандартов нет руководства, как бы велики ни были трудности в определении этих стандартов.
7. Облегчается делегирование.

    Считается, что такой подход  гибче традиционного, обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное исполнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий. А создание декларации позволяет усилить связь между официальными и личными целями, создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело.

    Недостатки:

    Управление по целям имеет и немалые недостатки. Прежде всего они связаны с созданием декларации.

    1. Этот процесс требует большой  подготовительной работы, немалых  затрат времени и средств.

2. Преувеличивается роль количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при наличии их большого числа).
3. Не все цели могут быть выражены количественно (что в данном случае крайне важно в связи со стимулированием).

    4. Декларация непригодна для рабочих.

5. Декларация недостаточно объективна. В нее стараются включить прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели; цели, связанные с преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, направленные на поверхностных, а не глубинных проблем, которые могут иметь для организации первостепенное значение.

    Как и следовало ожидать, способы  применения МВО на практике подверглись  критике. Так, менеджеры часто выражают недовольство чрезмерным объемом бумажной работы или тем, что начальник  ставит перед ними новые цели, а  спрашивает с них за старые. В свою очередь сами менеджеры часто занимаются «игрой в цифры»: они уделяют основное внимание только тому, что непосредственно связано с достижением поставленных целей, и игнорируют все другие обязанности.

    Кроме того, существуют трудности в точном количественном определении целей. Прежде всего не все цели поддаются количественному измерению (например, взаимоотношения между людьми), поэтому некоторые цели можно сформулировать только в терминах деятельности, которую нужно осуществить за определенный период времени, а не в терминах конечных результатов.

    В тех случаях, когда настаивают на необходимости количественной оценки, может случиться так, что критерии, отражающие существо проблемы, будут  подменены теми критериями, которыми легче пользоваться. Еще одна проблема состоит в том, чтобы разубедить тех управляющих, которые считают, что МВО просто новое название для «выжимания пота» и что, беря на себя обязательства по конкретным целям, они «суют голову в петлю». Поскольку управляющие должны выработать необходимые навыки, обычно считается, что для полного внедрения системы МВО требуется два года.

    Еще одной причиной, оправдывающей эту  временную оценку, является необходимость  интеграции МВО с другими системами, такими, как распределение бюджета  и прогнозирование. Иногда для этого требуется изменить сложившуюся практику работы. Так, может потребоваться усилить децентрализацию или изменить системы обработки данных и контроля. Несмотря на все эти трудности, МВО, по-видимому, все же укоренится в практике управления.

4. Сферы применения и эффективность целевого подхода.

    Стиль целевого управления подходит для компаний, основным капиталом которых являются знания и интеллектуальный потенциал  ее сотрудников, которые обладают сильными компетенциями в своих профессиональных областях. Оно также применимо, когда необходимо участие сотрудников в управлении, необходимо использование их творческого потенциала, неявных знаний и инициатив.

    В MBO системах общие цели расписываются  для каждого уровня организации, и люди получают уже более детализированные целевые указания. Основной принцип заключается в том, что люди знают, чего пытается достичь организация в целом; знают, что именно их часть организации должна делать для достижения определенных детальных целей и как они, как личности, могут в этом помочь.

    MBO предполагает, что программы и  методы достижения результатов  в организации известны и ясны  всем.

    Целевое управление эффективно тогда, когда  каждый руководитель хорошо понимает специфические цели своей работы и увязывает их достижение со стратегическими целями организации. Цели должны быть точны, и их должно быть немного. В таком управлении обычно определяются по 3-5 целей (задач) для руководителя (сотрудника), далее расставляются приоритеты с помощью проставленных весов, определяются критерии оценки выполнения задач. Результаты достижения данных целей связываются с системой премирования.

    Большинство компаний оценивают эффективность  работы менеджера и вознаграждают  его  по одному финансовому показателю (например, объем продаж). Но данная оценка не дает полного представления о эффективности работы руководителя (менеджера). В данном случае постановка 3-5 целей/задач позволяет более объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), позволяет учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических целей, оценить качество работы руководителей.

    Система управления по целям  систематизирует  процесс управления и повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным  инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия. Система управления по целям позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей и формирования общего видения целей,  дает возможность провести оценку эффективности деятельности, ориентирует на результат.

    MBO также актуально для собственников  бизнеса, которые решили отойти  от операционного управления, но  при этом хотят иметь всю  полноту информации, чтобы контролировать наемного руководителя, процесс принятия ключевых решений и их выполнение.

    Таким образом, можно сказать МВО дает положительные результаты в следующих  областях:

    1. Постановка цели:

    а) повышает уровень исполнения, особенно когда задание трудное;

    б) чем выше предполагаемый уровень достижения целей, тем выше уровень исполнения;

    в) постановка конкретных целей приводит к значительно более высокому уровню исполнения, чем когда людей  просто призывают сделать все  возможное;

    г) если работники считают цели недостижимыми, то их производительность, вероятно, снизится;

    д) установление приоритетов целей  помогает создать благоприятное  отношение к МВО.

    2. Знание результатов  (обратная связь):

    а) установление ясных целей и проведение частых обзоров хода работы, по-видимому, всегда связаны с положительными результатами;

    б) обратная связь улучшает исполнение при условии постановки целей, с  которыми сравниваются результаты.

3. Участие в управлении. Хотя и свидетельства в пользу участия неоднозначны, нет и исследований, которые заставили бы предположить, что участие в управлении может понизить производительность.

    Выводы  и рекомендации

    МВО как подход практикуется почти всеми  ведущими американскими корпорациями, ему обучают почти во всех американских школах бизнеса. Он делает акцент на цепи команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. В результате цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления.

    От  оригинальных идей подхода, разработанных  его основателями — Тейлором, Локком и Друкером — зачастую организация  приходит к незапланированному результату. В худшем исполнении МВО выглядит так: руководство разрабатывает планы на год для компании, выраженные в 5-10 цифровых показателях, руководствуясь «проси больше, все равно получишь меньше», или «в прошлом периоде было увеличение на столько-то, давайте в этом поставим больше», эти показатели «дробятся» и доводятся до подразделений, а дальше до каждого сотрудника. Вот тут то и действует принцип GIGO (garbage in - garbage out) – мусор на входе – мусор на выходе.