Целевой подход в управлении

    В результате этого в организации складывается определенная система целей, в рамках которой последние упорядочены и сбалансированы. Одним из способов достижения этого может быть образование «дерева» целей (рис. 1).

      
 
 
 
 
 
 

    Рис. 1. «Дерево» целей

    Общая концепция о том как достигаются главные цели организации, а главное как решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, получила название управленческой стратегии.

    Стратегия обычно представляет собой систему управленческих решений, направленных именно на реализацию миссии организации и ее дальнейшее преобразование в новое состояние. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют:

• направление формирования и развития организационного потенциала;
• характер и способы осуществления деятельности на рынке. Стратегия помогает сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные.

    На  среднем и низовых уровнях управления стратегия обычно дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочной стратегией). Она представляет собой совокупность каких-либо управленческих решений, отражающих в основном оптимальный вариант решения стратегических задач в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств.

    Стратегия обычно включает в себя несколько различных элементов:

    1) система целей, в которую одновременно входят миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели;

    2) приоритеты (ведущие принципы) распределения  ресурсов и дальнейшего осуществления действий;

3. правила, регламентирующие процесс реализации стратегии;
4. В любой момент как внутри организации так и вне ее возникают различные новые непредвиденные обстоятельства, которые в концепцию стратегии никак не укладываются.
5. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация при необходимости должна ставить и реализовывать дополняющие и развивающие ее стратегические задачи. При их формулировке обязательно учитывается возможность:

• приближения к одной из главных целей организации (если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить);

• решения дополнительно возникших проблем;
• получения наибольшей выгоды или избежания ущерба.

    К стратегии предъявляются следующие особые требования:

1. реальность, выполнимость;
2. соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам персонала, культуре и системе мотивации;
3. этичность;
4. внутренняя целостность, непротиворечивость элементов;
5. совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать;
6. обеспеченность ресурсами;
7. оправданная рискованность.

    Чаще  всего организация имеет не одну, а несколько стратегий. К ним относятся:

• генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии и главной цели организации.
• специальные стратегии для отдельных особых случаев. 
• Функциональные стратегии, определяющие пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами.

    Также важной задачей управления фирмой является определение ее политики деятельности. Это совокупность всех ее нормативных требований и способов их осуществления (собственно политика фирмы).

    Нормативные требования к управлению включают в себя:

    - принципы предпринимательской деятельности;

    - основные цели, объекты, сферы деятельности;

    - требования к ее организации.

    Основные  принципы предпринимательской деятельности:

    - четкое представление смысла  предпринимательской деятельности;

    - отношение менеджеров к участникам  предпринимательской деятельности;

    - отношение к окружающей среде  (к партнерам по рынку, общественной  и экономической среде);

    - восприимчивость к НТП;

    - готовность к риску.

    Принципиальные  требования к организации деятельности фирмы:

    - к способу управления (например, авторитарный или демократичный);

    - в области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое  планирование);

    - в среде информации (открытость, секретность);

    - принципы мотивации;

    - организационные структуры;

    - принципы контроля.

    На  основе общих принципов (shared value) фирма разрабатывает свою индивидуальную структуру, определяет необходимые для нее отличительные преимущества (искусства - skills), стратегию своей  деятельности, систему управления, стиль работы ее сотрудников (их мотивацию, культуру, процедуры деятельности и т.д.). Это можно отразить в рамочной конструкции  7S (рис. 2).

    Рис. 2. Взаимосвязь различных сторон деятельности фирмы

    Реализация  нормативных требований к отдельным  сферам управления определяет структурную политику фирмы и конкретные политики в отдельных сферах деятельности.

    К структурной политике относят:

    - политику создания фирмы (цели, решения, средства);

    - политику местоположения фирмы;

    - политику ее правовой формы;

    - политику отношения собственника  к предприятию;

    - кооперационную политику с другими  фирмами;

    - политику концентрации и разукрупнения;

    - политику ликвидации фирмы.

    Конкретные  политики действий включают:

    - политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.);

    - инвестиционную политику;

    - политику запасов;

    - политику в области оборудования;

    - кадровую политику;

    - финансовую политику;

    - производственную политику (система  и тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное  управление);

    - политику сбыта (цены, распределение,  реклама);

    - политику отчетности о деятельности  фирмы. 

    

2. Сущность  и особенности  целевого подхода.

    Под управлением чаще всего понимается процесс выработки и реализации целенаправленных воздействий на объект в интересах достижения определенных результатов, т.е. заранее намеченной и осознанной цели на основе информации об объекте управления и внешней среде.

    Целевой подход базируется на генеральной идее современного этапа управления: для повышения эффективности их функционирования необходимо согласованное по целям управление, так как несогласованность целевых устремлений и действий подразделений организации и исполнителей — главный источник потерь. Целевые методы направлены на согласование целей каждого подразделения и исполнителя с генеральной целью организации, на согласование ее целей с ресурсными возможностями. Поэтому целевой подход предполагает

    • определение и структуризация системы,

    • определение целей или планируемых  результатов работы,

    • формирование множества решаемых задач  по достижению результатов,

    • измерение конкретных результатов  по этапам достижения поставленных целей.

    В качестве объектов управления могут  выступать любые вещи, люди, а также определенные процессы (социальные, производственные и иные). Управление людьми осуществляется путем воздействия на отдельных лиц или на коллективы трудящихся, т.е. на конкретные предприятия, организации, отрасли хозяйства, сферы деятельности, всю экономику или общество в целом. Объектом управления могут служить также определенные ресурсы (природные, материальные, трудовые, финансовые и иные), а также экономический, научно-технический и иной потенциал страны, отрасли хозяйства или предприятия (организации).

    Управление  процессом постановки целей-ориентиров и оценки их реализации получило название management by objectives (MBO) или управление по целям.

    Целевое управление начинается с того, что  руководитель доводит до сведения подчиненных  касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых идей, оптимизирующих конечный результат деятельности организации или подразделения. Собственные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.

    Следующим шагом является создание декларации — документа, отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных целей.

    Цели, содержащиеся в декларации, при необходимости  выносятся на общее обсуждение или  согласование. Поэтому они не являются уже чисто формальными, навязанными  исполнителями сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью.

    Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с указанием  сроков, ресурсов и т.п.), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности.

    Таким образом, MBO базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

• Specific — специфичные для организации (подразделения или сотрудника);
• Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);
• Achievable — достижимые, реалистичные;
• Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;
• Time-based — определенные во времени.

    Целей не должно быть много на каждом уровне — от 3 до 5 — и от того на сколько  эти цели были выполнены зависит  премиальная часть заработной платы  сотрудников.

    Контроль  может осуществляется, например, с помощью плана-графика, где отражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценочных бесед, которые могут проводиться ежеквартально. На собеседовании происходят оценка результатов, полученных в процессе достижения целей и выполнения планов развития, анализ причин неудач, анализ проблем, связанных с недостатками управления и профессиональными качествами работника.

    Подведение  итогов производится также во время  собеседования путем сопоставления  достигнутых результатов с положениями декларации и целями организации.

      Итоговое собеседование служит  основой для нового цикла планирования. Оно предполагает определение  целевых показателей, ресурсов, критериев,  на основе которых будет оцениваться  деятельность работника в следующем  периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности).