Целесообразное проведение внутреннего развития предприятия и его необходимость

Объединенные в группу, компании представляют собой целостную структуру, решающую основную задачу - максимально  упростить и сделать удобным  для клиента процесс заказа и  пользования услугами компании.

Среди клиентов Группы различные организации, а также частные лица, которые  хотят получить от компании:

• высокий уровень обслуживания;
• высокие требования к качеству услуг при соблюдении разумной стоимости;
• гарантии фирмы на проводимые работы;
• комплексный подход и получении широкого спектра услуг в "одних руках".

В основу Группы вошли компании:

• ООО «Юни»;
• ООО «Альфа-Мастер»;
• ООО «Компания Стройтэк».

Каждая из компаний предоставляет определенные услуги и является отделом Группы компаний.

Каждый отдел управляется партнером  — профессионалом в своей области, участвующим в распределении  прибыли от деятельности. Это гарантирует  предельно возможный уровень  ответственности и заинтересованности.

Высшим органом управления группой  является Совет партнеров, на котором  решаются проблемы развития Группы и  совместного обслуживания клиентов. Именно эти вопросы компания считает стратегическими.

Все отделы Группы ведут полностью  согласованную деятельность по общим  стандартам, процедурам и правилам и обслуживают единую базу клиентов. Достаточно часто задачи решаются с  помощью специалистов из нескольких отделов одновременно.

Среди клиентов ООО «Юни»:

• ОАО "Инфа-отель";
• Гостиница "Измайлово";
• ГУП г. Москвы;
• Гостиница "Ленинградская";
• ООО "Гостиничный комплекс МИР";
• ООО "Паритет" (гостиница "Колосс");
• ЗАО "Аэроферст" (Шереметьево-2);
• МУП "Жилсервис";
• Санаторий-Профилакторий при РГМУ;
• Общежитие литературного института им. А.М.Горького.

На данный момент ООО «Юни» прошел следующие этапы жизненного цикла:

1. Рождение.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой  компании. Идея получила положительную  оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении  ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.

2. Развитие.

На этой стадии внимание переместилось  от идей и возможностей к результатам – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Компания в период развития обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

Был составлен бизнес-план, в котором  был бы проанализирован поток  денежных средств. Решения принимались  и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который  можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение  в новый прецедент.

На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них  – это обеспечение постоянного  притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководитель рационально организовывал  управленческий процесс, включая расстановку  кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему  мотивации и стимулов, а также  принимал необходимые меры по привлечению  дополнительных ресурсов за счет внешних  и внутренних источников.

Вследствие нечеткого закрепления  должностных обязанностей разные функции  нередко выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались  попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений  не происходило без его непосредственного  участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

3. Зрелость.

На этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс  протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

Возникла необходимость одновременного решения трех задач: освоения делегирования  полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Смена целей произошла путем  перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку  сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли  интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

Происходит переход организации  от одного набора проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы  и создает систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения  сотрудников.

4. Расцвет.

На этой стали предприятию свойственно  наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована  на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

5. Спад.

ООО «Юни» находится сейчас в стадии спада. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Однако организация по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.