Бостонская модель стратегического планирования: возможность применения в российских условиях

    Рис. 6.1. Компоненты вектора роста (матрица Ансоффа)

    Многие  иностранные фирмы, осваивавшие  в начале 90-х годов новый для них российский рынок, вышли на него со старым, хорошо «обкатанным» товаром: импортные «сникерсы», «памперсы» и «кока-кола» буквально заполонили молодой российский рынок и оставили российских производителей почти «не у дел». С середины 90-х многим зарубежным фирмам пришлось поменять стратегию: на уже сложившемся и знакомом для них российском рынке они стали производить и продавать не только свой традиционный товар, но и адаптированные под вкусы местных потребителей шоколад, напитки и др. Наконец, к концу 90-х стали наблюдаться новые изменения: товар, произведенный в России по западным стандартам, стал вывозиться за рубеж, и это была стратегия «традиционный товар на традиционном рынке». В итоге из всей матрицы Ансоффа зарубежные бизнесмены реализовали три возможности из четырех, оставив в стороне только наиболее рискованную стратегию «новый товар на новом рынке».

    А как действовали российские новоиспеченные предприниматели? В начале девяностых многие из них ринулись за рубеж продавать свои технологические новинки, которые они не могли реализовать у себя в стране. А тут — хоть маленькие, но «зеленые», т. е. в твердой валюте, поступления. Это была стратегия «новый товар на новом рынке», и по большому счету она не могла принести серьезного успеха - новинки скупались западными рынками за бесценок, а новичков «били» ценовыми прецедентами их же коллег-соотечественников. Впрочем, так поступали далеко не все наши компании.

    Наглядный пример реализации стратегии «новый товар — на старом рынке» являет собой история компьютерного бизнеса в 90-х годах в России. В 1992 г. уникальность этого бизнеса крылась в особенностях товара. Завозить в нашу страну компьютерную технику было намного выгоднее, чем в любую другую. Из-за высокой удельной стоимости на единицу веса фура с IВМ-совместимыми персональными компьютерами приносила не меньше сотни тысяч долларов — в 2,5—3 раза больше, чем видеотехника. Проспавшее компьютерную революцию общество предъявило торговцам практически неограниченный платежеспособный спрос, отчего цены на «персоналки» быстро достигли небывалой высоты, сравнявшись с ценой двух автомашин «Жигули».

    Возможность сделать деньги на импорте компьютеров не будучи профессионалами товара была в первую очередь реализована бизнесменами с комсомольским прошлым, которые сняли сливки с рынка, мгновенно поделив между собой всех западных производителей компьютерной техники brand – name («белой сборки»). Но уже к середине 1993 г. спрос на западные персоналки стал резко падать, а победневшее общество повернулось лицом к только нарождавшемуся предложению компьютеров отечественной «красной сборки» (по западной терминологии —no – name РС). Производить их стало намного выгоднее, чем продавать готовые, и на смену комсомольским лидерам и центрам НТТМ пришли студенты-технократы с отвертками и амбициями профессионалов.

    Но  и они быстро поняли, что без  грамотного маркетинга не проживешь. Самой агрессивной маркетинговой политикой продвижения в те годы отличилась московская фирма «Вист». Ее мощная реклама, заполонившая практически все компьютерные издания, многократно увеличивала продажи. «Красный бренд» с логотипом «Вист» прочно обосновался в нижнем ценовом сегменте: в 1995 г. в нашей стране так назывался каждый шестой проданный компьютер.

    Осенью 1997 г. на телеканале НТВ появилась  программа Н. Фоменко с элементами стриптиза «Империя страсти», генеральным спонсором которой стала фирма «Вист», за полтора года затратившая на нее примерно 540 тыс. долл. Общие рекламные вложения компании в раскрутку бренда с 1995 г. составили, по данным исследовательской фирмы RPRG, почти 17 млн. долл. Немалые инвестиции делались в надежде на будущий спрос со стороны лояльной к бренду молодежи.

    Производственная  часть «Виста» началась с простого — литья пластиковых корпусов для компьютеров. Правда, уже в середине девяностых годов бывшая «подвальная» компания вовсю загружала сборочные линии мощного подмосковного завода «Квант» (г. Зеленоград), параллельно активно расширяя дилерскую сеть. Компания получает статус партнера Intel, Microsoft и других корпораций, ей открывают крупные кредитные линии. По итогам 1997 г. компания «Вист» вошла в десятку крупнейших европейских сборщиков персоналок: под этой маркой в России выпустили 350 тыс. компьютеров.

    Но  маркетингового опыта не хватало. Возникли проблемы с патентованием логотипа, которое было проведено некомплексно, и на рынке появились некачественные подделки региональных сборщиков компьютеров. Собственные дилеры-франчайзеры, на долю которых приходилась примерно половина официально собранных компьютеров марки «Вист», презрев соглашения с «Вистом», активно закупали комплектующие (прежде всего процессоры АМD и Cyrix, а также мониторы LG) у конкурентов его главных партнеров — Intel и Samsung, чье доверие в итоге было утрачено.

    Компания  решила еще раз сыграть на стратегии  «новый товар». Но слабость производственной программы позволяла модифицировать только корпуса. Их решили сделать цветными, начав с черных, которые позиционируются в самом верхнем ценовом сегменте. Экзотическая новинка получила название Black Jack — вполне в русле излюбленной «Вистом» тематики азартных игр. К черным компьютерам «Вист» заказал у Samsung внушительную партию черных мониторов. Но в условиях продолжавшегося снижения цен произведенные по спецзаказу мониторы оказались буквально «золотыми» и продать всю партию персоналок Black Jack «Вист» так и не смог.

    К этому добавилась проблема кредитования. Револьверные товарные кредиты, сумма которых возрастает после очередного возврата по итогам работы с партией товара в надежде на все возрастающий спрос, прекратились, в связи с дефолтом 1998 г., когда рынок сократился на треть и объем продаж стал резко уменьшаться. Уже в 1999 г. региональные дилеры на порядок сократили объем сотрудничества с «Вистом». К 2001 г. на российском компьютерном рынке следов «Виста» уже почти не оставалось.

    Какие выводы можно сделать из опыта  рыночной деятельности «Виста»? Рыночная стратегия крупнейшего российского  сборщика компьютеров была красивой, но слишком рискованной. Фирма правильно выбрала момент выхода на рынок и содержание рыночной активности на пять лет вперед, предложив хорошо знакомому рынку новый, очень нужный и весьма недорогой товар, отвечающий новой потребности. Но маркетинг не ограничивается рыночным чутьем и рекламной активностью. Модификация товара, необходимая для успешного продолжения выбранной стратегии, оказалась малосодержательной, нетехнологической и ненужной, связи маркетинга с отечественным производством - несущественными, а зависимость от зарубежных кредитов — критической. Итог плачевен.

    Начиная с 80-х годов XX века исследователям и практикам западных рынков стало очевидно, что у компаний имеются не два, а как минимум три измерения вектора роста: наряду с «географией» рынка стало необходимым учитывать технологии изготовления товара или оказания услуги (и планировать обновления именно технологий), а также рыночную потребность (в отношении ее новизны или традиционности). Крайние варианты стратегии таковы:

• продолжать удовлетворять традиционные потребности на традиционных для компании рынках с применением давно освоенных технологий;

         -   сделать резкий переход к новой позиции по всем трем измерениям. Нельзя не прислушаться к современным рекомендациям И.Ансоффа:

    1.  В настоящее время ни одна компания не может чувствовать себя защищенной от угрозы устаревания технологии, насыщения спроса и социально политических изменений.

    2.  В некоторых отраслях необходимо постоянно отслеживать возникновение стратегических угроз и появление новых возможностей во внешней среде.

    3.  Все компании должны как минимум периодически пересматривать свои стратегические портфели.

    Особую  популярность идеи портфеля стратегий  получили благодаря работам Boston Consulting Group ( BGG, или по-русски Бостонской консультационной группы, БКГ) и основателя этой группы Б. Хендерсона. Матрица БКГ, именуемая также матрицей «рост-доля рынка», использует два критерия классификации имеющихся и возможных товарных стратегий компании:

• темпы роста целевого сегмента рынка как характеристику его привлекательности;
• долю рынка относительно самого опасного (наиболее крупного) конкурента как характеристику конкурентоспособности.

    По  каждому критерию оценка осуществляется по двоичной системе: высокие или низкие темпы роста рынка и большая или мала* относительная доля рынка. В итоге получается матрица с четырьмя квадрантами, почти каждый из которых получил целый ряд названий (рис.

    6.2).

    Рис. 6.2. Матрица БКГ «рост-доля рынка»

    В этой матрице срединная горизонтальная линия по оси «темп

      Роста рынка», отделяющая «звёзды»  и знаки вопроса» от «дойных  коров» и «собак», соответствует среднему темпу роста валового продукта на рассматриваемом рынке или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма. Срединная вертикальная линия, проходящая по оси «относительная доля рынка» и отделяющая «звезды» и «дойных коров» от «знаков вопроса» и «собак», соответствует единице в соотношении между долей рынка данной фирмы и долей ведущего конкурента в конкретном сегменте рынка по конкретному товару.

    Матрица БКГ основана на двух базовых гипотезах:

    1.  Существенная доля рынка отражает достижение экономии на издержках (благодаря «эффекту масштаба»), а небольшая доля - повышенные издержки. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наивысшую рентабельность и наиболее благоприятные финансовые потоки.

    2. Присутствие на растущих рынках означает повышенную потребность в финансах, а на малорастущих - соответственно малую потребность в них.

    Легко заметить, что в четырех квадрантах отражаются различные стадии жизненного цикла товара и по каждому требуются особые стратегические решения, предполагающие особые конкурентные стратегии, из сочетания которых складывается та или иная портфельная стратегия. Более конкретно, это выглядит следующим образом. 

1. «Дойные коровы» (« медленный рост / высокая доля») : товары. Способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. По тем или иным объективным причинам, чаще всего связанным со зрелостью и насыщенностью рынка, темпы роста в этом квадрате могут быть нулевыми. Главная роль «коров»: они являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров из других квадрантов. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».
2. «Собаки»(«медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Иногда такие товары сохраняются из жалости или упрямства, в бесплодной надежде на чудесное обратное превращение в «почку», иногда — для заполнения ниши, чтобы не вводить конкурентов «в искушение». Приоритетная стратегия — это деинвестирование и в любом случае скромное существование.
3. «Знаки вопроса» («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Эта самая «хлопотная» часть номенклатуры включает в себя товары, доля которых относительно низка, но темпы роста высоки. Хотя и в менее выгодном положении, чем лидер, они все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. Долго оставаться самими собой «знаки вопроса» не могут. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки для перехода в «звездную» категорию, они по мере продвижения по циклу жизни будут эволюционировать к «собакам». Поэтому здесь :уществует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.
4. «Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на бы-лро растущем рынке. Также требуют значительных средств для подержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают щачительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыду-цих «дойных коров». Если не вкладывать достаточно средств в укреп-гение и защиту этих позиций, «звезда» может быстро превратиться не олько в «корову», но и в «собаку».