Бостонская модель стратегического планирования: возможность применения в российских условиях

    Недостатки  и ограниченные возможности стратегического  планирования:

    1. Стратегическое планирование не  дает и не может дать в  силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное

    описание  состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

    2. Стратегическое планирование не  имеет четкого алгоритма составления  и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

    3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

    4. Негативные последствия ошибок  стратегического планирования, как  правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих хозяйственную безальтернативную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

    5. Стратегическое планирование должно  быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств. 
 
 
 
 
 

    2.Теория стратегического планирования на предприятии

    Стратегический  подход в управлении и планировании

             Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей,  организация должна иметь стратегию.

    Стратегическое  управление призвано обеспечить фирме  выживание в долгосрочной перспективе, а это означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь  это касается покупателей, сотрудников  фирмы и ее собственников. [6, с. 12]

    Стратегическое  планирование – выбор направления  и организация деятельности, которые  позволяют добиваться поставленных целей даже в случае возникновения  непредвиденных обстоятельств, негативно  влияющих на бизнес. [13, с. 113]

    Такое определение вытекает из рассмотрения трех способов разрешения возникающих  проблем. (Рис. 1).

    Традиционное  решение — это воздействие  на видимую часть проблемы, то есть ее симптомы. Симптоматическое решение  — это всегда кратковременный  результат, часто загоняющий проблему вглубь и тем самым усложняющий  процесс устранения проблемы. Это  дорогой способ работы на рынке, так  как в этом случае требуются постоянно  повторяющиеся затраты и результат  всегда подвержен влиянию многих факторов и поэтому непредсказуем.

    1. Традиционное решение

    

      

     2. Системное решение

    

    3. Стратегическое решение

      

    Рис.1. - Способы разрешения возникающих  проблем

    Системное решение предполагает этап поиска причины, реальной проблемы, скрытой под симптомами. Такой процесс позволяет решать проблему основательно, но все еще  затратен по ресурсам и времени и поэтому неэффективен. Данный вариант работы считает возможным появление проблемы и поэтому не позволяет избежать убытков. Стратегическое решение как способ работы может создать систему превентивных мер в условиях меняющейся среды бизнеса и защитные механизмы против появления проблем, а следовательно, и убытков.

    Стратегическое  мышление должно быть системным и  нацеленным па «организацию будущего», т. е. на подготовку действии, которые  обеспечат желаемые результаты в  перспективе. Назначение стратегического  плана – четко и системно описать  стратегический выбор, сделанный предприятием в целях обеспечения своего долгосрочного  развития. Своевременное и правильное определение целей предприятия  позволяет четко формулировать  перспективные и текущие цели и стратегии предприятия, учитывая их взаимовлияние и иерархию.

    Сущность  любого предпринимательства заключается  в производстве необходимых потребителю  товаров. Из отношения между рынком и товаром выводится центральная  проблема предпринимательства, от решения  которой зависит гарантия существования  предприятия на данном рынке. Концепция  маркетинга предполагает использование  стратегических подходов к решению  проблем предприятия на рынке. Именно маркетинговые механизмы позволяют  это сделать путем использования  информации о рынке, формирования «своего  потребителя», проектирования конкурентной рыночной позиции компании.

    Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического  управления М. Портер, существует три  основных подхода к выработке  стратегии поведения фирмы на рынке.

      Первый подход связан с лидерством  в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан  с тем, что компания добивается  самых низких издержек производства  и реализации своей продукции.  В результате этого она может  за счет более низких цен  на аналогичную продукцию добиться  завоевания большей доли рынка. 

    Второй  подход к выработке стратегии  связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг.

    Третий  подход относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально  выясняет потребности определенного  сегмента рынка и определенного  типа продукции. Скоординированное  руководство предполагает корректное расписание действий, обеспечивает гарантированные  ресурсы.

    Другой  подход позволяет понять структуру  и место конкретных стратегий  в управлении предприятием. Иерархическая  схема корпоративных стратегий  компании представлена на рис. 2.

    Первым  уровнем разработки стратегии является формулирование миссии предприятия - программного заявления. Миссия – это генеральная  цель предприятия. Она характеризует  в целом, что представляет собой  предприятие, зачем оно существует и каково его единственное в своем  роде место.

    

    Рис. 2. -  Принципиальная схема стратегических решений компании

    Следующий уровень работы в рамках иерархии стратегий – это разработка набора деловых стратегий, куда входят решения  по портфельным стратегиям, стратегиям развития и конкурентным стратегиям.

    Портфельные стратегии – это решения о  том, с чем (с какими товарами, услугами или их комплексами) предприятие  выйдет на рынок.

    Стратегии развития – это решения о том, как будет развиваться весь портфель предприятия, а также каждая единица  портфеля.

    Конкурентные  стратегии – это решения, связанные  с тем, как будет развиваться  портфель предприятия в целом, а  также отдельные единицы в  условиях конкурентной среды.

    Разработка  и реализация стратегических решений  в данной иерархии позволяет выбрать  способы работы на рынке, наиболее эффективные  с точки зрения использования  ресурсов и достижения целей предприятия.

    Разработка  стратегических планов в большинстве  школ стратегий базируется на использовании  инструментов стратегического анализа  и планирования. Эти инструменты  появились в разное время как  результат обобщения практики стратегического  планирования в деятельности ведущих  компаний мира. Большая часть инструментов продолжает развиваться путем модификации  и усовершенствования аналитического аппарата.

    Таким образом, менеджеры должны принять  решение об определении набора инструментов стратегического анализа и планирования и создать на этой основе комплексную  корпоративную модель стратегического  планирования.

    Варианты  такой модели могут быть различными. Содержание используемой модели зависит прежде всего, от специфики рынка и величины предприятия. Один из возможных вариантов комплексной корпоративной модели стратегического планирования представлен на рис. 3.  

    

    Рис. 3. – Вариант корпоративной модели стратегического планирования

    Верхний сектор модели включает методики для  проведения анализа всех уровней  среды бизнеса. Здесь может быть использован и другой вариант  набора методик для анализа среды. Это первый этап работы по разработке стратегического плана компании. Далее необходимо определить потенциал  существующего бизнес-портфеля и возможностей его развития. Возможно расширение набора методик анализа портфеля для компаний разных размеров с разными целями. После принятия портфельных решений согласно общей схеме стратегического планирования надо выбрать стратегии развития всего портфеля в целом и его отдельных частей. Последний этап – это работа по оценке возможных конкурентных стратегий.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3.Портфельные стратегии и их анализ 

    Портфельная стратегия по своей сути предполагает существование ряда конкурентных стратегий  в различных стратегических зонах  хозяйствования, областях бизнеса. Она появляется как решение по формированию определенной совокупности стратегических областей деятельности организации, зон хозяйствования. Портфельная стратегия, по И.Ансоффу, включает в себя четыре основных компонента:

    1. географический вектор роста, определяющий направление и масштаб будущих областей деятельности;

    2. конкурентное преимущество, используемое в различных областях деятельности (в России это могут демонстрировать предприятия ВПК, налаживающие использование технологий по принципу «двойного назначения»);

    3. синергизм, возникающий между различными областями деятельности (это часто становится возможным после слияния или иной формы налаживания партнерства различных компаний);

    4. стратегическая гибкость за счет деятельности в различных областях.

    Известная во всем мире «матрица Ансоффа» характеризует географический вектор стратегического роста фирмы. Первоначально он определялся двумя факторами: степенью новизны рынка и степенью новизны товара, а матрица выглядела так, как это представлено на рис. 6.1. Усредненная вероятность успеха при этом оценивается экспертами следующим образом: рост рыночной доли — 25—30%, развитие рынка - 20%, развитие товара - 25-30%, диверсификация - 0—5%. Впрочем, многое зависит от величины подразумеваемого временного интервала для реализации стратегии.