Бюджетирование деятельности в организации

-   Совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами регламентированной (государственной) отчетности;

-  Обеспечение возможности составления сводного бюджета (для чего необходимо наличие стабильной финансовой структуры, правил и механизмов/инструментов консолидации);

-  Совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

-  Непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

-  Стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установления целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

-      Детальный (аналитический) учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

-   Учет доходов и расходов, поступлений и списаний (выбытий) денежных средств в сопоставимых единицах учета;

 -  Использование системы бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды. 

-    Заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности; [21]

       Бюджетирование содержит в себе определенные этапы. В качестве главных выделяют:

- этап формулирования задач;

- этап расчитывания ресурсов, имеющихся у организации;

- этап переговоров заинтересованных лиц по цифрам бюджета;

- этап координации и проверки компонентов;

- этап окончательного утверждения;

- этап распространения утвержденного бюджета[7, с 42]

    Одним из главных вопросов, которые требуют решения, при постановке бюджетирования  является установление состава (формата) бюджетов.

 В теории и практике выделен определенный список операционных бюджетов, к которому относятся:

1. Бюджет продаж. В нем отображается прогноз сбыта по видам товаров и в целом по организации-с разбивкой на периоды планирования (месяц с разбивкой по декадам, неделям; квартал с разбивкой по месяцам; год с разбивкой по кварталам). Чем дольше  период бюджетирования, тем более неточен прогноз объема продаж.
2. Бюджет производства (производственная программа).  Это план выпуска продукции, учитывая запас готовых товаров на конец и начало бюджетного периода по отдельным видам товаров и в целом по фирме. Планирование объемов производства выполняется, соответствуя бюджету продаж. Разрабатывая данный бюджет, мы не учитываем внешние факторы, так как они играют маленькую роль и поддаются более точному прогнозу на долгосрочный период  времени.
3. Бюджет товарно-материальных ценностей. Он несет в себе данные о расходах материалов, сырья, покупных изделий и их потребности на предполагаемый объем производства по видам производимых товаров и в целом всей организации. Расчет производится в стоимостных и физических единицах. Во время формирования  данного бюджета большое значение имеет обоснованность норм и нормативов, которые действуют на предприятии, а также многое зависит от политики работы с поставщиками  и складской политики. То есть, точность прогнозов здесь может варьироваться очень широко.
4. Бюджет затрат труда. Несет в себе данные  о трудоемкости производства каждого производимого вида товара и в целом по предприятию. Обычно, формирование данного бюджета не подразумевает особых трудностей из-за определенности системы оплаты труда на фирме.
5. Бюджет общепроизводственных расходов. Бюджет цеховых расходов включает в себя данные о расходах на заработную плату административно-управленческого, вспомогательного и инженерно-технического персонала непосредственно занятых в подразделениях главного и вспомогательных производств; затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, арендные платежи за производственное имущество,  командировочные и другие виды расходов, которые связаны с общепроизводственной деятельностью на протяжении бюджетного периода.
6. Бюджет цеховой себестоимости. Здесь сводятся воедино затраты заработную плату и материалы, рассчитывается доля  расходов на общее производство, которые относят на цеховую себестоимость. Так же имеет значение выделение переменных и постоянных затрат по каждому виду товара.
7. Бюджет коммерческих расходов. В него включаются, связанные со сбытом продукции текущие расходы, так же транспортные расходы, комиссионные вознаграждения, и  расходы, которые связаны с маркетингом в компании. Указанные расходы  экономисты советуют делить на переменные и постоянные для более точного расчета полной себестоимости и прибыли.
8. Бюджет общехозяйственных расходов. Он содержит в себе прочие общезаводские (общефирменные) расходы, которые связаны с эксплуатацией и содержанием оборудования, машин.[8, с 64]

      Как раз при разработке операционных бюджетов устанавливается уровень точности прогнозных расчетов и степень детализации планируемых показателей, и вырабатываются методы, применяются конкретные подходы, уменьшающие влияние факторов туманности внешней среды.

     Операционные бюджеты выступают источником достоверных данных для разработки трех основных финансовых бюджетов:  плана доходов и расходов, прогнозного плана движения денежных средств и баланса, которые в совокупности позволяют оценить будущее финансовое состояние компании. 

[14, с 42 с]

   В заключение хотелось бы обобщить, бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Бюджетирование предполагает несколько этапов, пройдя через которые компания преуспеет в конкурентной борьбе. Однако  все еще немногие организации рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      2. Бюджетирование как управленческая технология. Методы бюджетирования.

 

   Существуют краткосрочные и долгосрочные бюджеты.  При том долгосрочные – первичны по отношению к краткосрочным, так как, основываясь на них, составляют  краткосрочный бюджет.

    Управление компанией  осуществляется через краткосрочный  бюджет, потому что он предоставляет  критерии принятия решений сегодня.  И, анализируя исполнение  именно  краткосрочного бюджета, компания принимает решения о каких-то корректировках задач или даже целей.[9, с 38]

Выделяют два  метода разработки бюджетов: 

- метод нулевого базиса;

- метод прироста. 

     Метод  нулевого базиса предоставляет компании возможность разработки бюджета затрат какой то сферы деятельности предприятия при минимальном уровне производства. Кроме этого выделить убытки и выгоды от дополнительного прироста деятельности. Смысл метода нулевого баланса в том, что каждый определенный вид деятельности подразделения должен подтвердить, что он экономически эффективен, что компания не зря вкладывает в него средства. Этот метод не так прост в осуществлении. Если применять его ко всем бюджетам, которые составляются компанией, то это займет очень много времени. [15, с 69]

     Метод  прироста является традиционным методом. Он заключается в том, что при составлении бюджета на будущий год, компания закладывает в него уже достигнутые показатели доходом и расходов. После этого эти  данные обрабатываются с учетом изменения объема производства, характера деятельности компании и ожидаемых цен. То есть бюджеты разрабатывают на основании прироста расходов и доходов. Преимущество этого метода в том, что он достаточно прост в своем исполнении. Но так же имеется недостаток, неэффективные решения, которые были заложены в уже достигнутый уровень, перемещаются в бюджет следующего периода.[6, с 154]

       Бюджетирование  в системе планов предприятия -  это управление организацией с помощью краткосрочных бюджетов. Какое же место занимает бюджетирование в общей системе управления организацией.

    Главное – это  миссия компании, это то, что она  стремится и умеет делать, чего  именно она хочет достичь. Она  имеет свойство медленно изменяться. К миссии прилегает стратегия  – то, на чем компания зарабатывает  деньги, как она хочет реализовать  поставленные цели. Последнее –  это бюджетное управление. То  есть исполнение миссии и выполнение  стратегии управления компанией.  Бюджетирование в этой системе  – самый последний уровень, здесь рассчитывается стоимость выполнения  миссии и реализации стратегии. [16, с 83]

          Существуют четыре основные  стадии бюджетирования в компании:

    1 стадия:      планирование, корректировка и контроль по использованию финансов организации.  Самое главное здесь это контроль исполнения оперативных планов платежей и оперативное планирование. За исполнением этой стадии следует контроль и оптимизация расходов.

    2 стадия:       планирование, корректировка и контроль расходов по статьям и в разрезе подразделений. На этой стадии за счет анализа всех подразделений по отдельности осуществляется оптимизация расходов, что порождает экономию средств в целом по компании. Самое главное это вовлечение своими расходами в процесс управления ответственных сотрудников подразделений. Логическим продолжением считается оптимизация расходов, которая базируется  на эффективности и оценка эффективности.

    3 стадия:      планирование, корректировка и контроль доходов и расходов по статьям и в разрезе ЦФО.

(Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), которое несет ответственность за достижение целевого значения финансовых показателей).

На этом этапе осуществляется уже не оптимизация расходов, а оптимизация, которая заключается в уменьшении неэффективных ЦФО либо в доведении ЦФО до самого минимально уровня расходов при максимальной отдаче. Следующим этапом является прогнозирование и моделирование развития всей организации как системы взаимодействующих ЦФО.

    4 стадия:        планирование, прогнозирование, моделирование и контроль исполнения планов и прогнозов состояния всей компании как системы взаимодействующих ЦФО. На этом этапе, на основании моделей бюджетов отдельных ЦФО основывается модель бюджета всей организации. Трансформирование в моделях ЦФО (как фактические, так и планируемые) позволяют прогнозировать изменения модели компании в целом.[10, с 193]

        Бюджетирование  предполагает рост эффективности  использования ресурсов компании, оно представляет собой средство  операционно-финансового планирования, которое обеспечивает быструю  оценку результатов деятельности  компании и при необходимости  возможность своевременной корректировки  планов; оно объединяет усилия  всех подразделений фирмы для  того, чтобы достичь всех поставленных  задач. [17, с 164]

    Бюджетирование в организации выполняет следующие основные функции:

1. Планирование и постановка целей (включая прогнозирование)
2. Контроль и мониторинг (анализ)
3. Коммуникация
4. Координация
5. Мотивация

       Планирование  – это самая важная функция,  так как бюджетирование является  основой для внутриорганизационного  планирования. Отталкиваясь от стратегических  целей компании, бюджеты решают  вопросы распределения финансов  организации, которые она имеет  в распоряжении.  Процесс разработки  бюджетов способствует правильно  разработать цели, стратегии ведения  бизнеса. У каждой компании  свои стратегические цели, ограниченные  ресурсы, которыми менеджеры могут  распоряжаться, осуществляя деятельность  по производству товаров или  оказанию услуг, таким образом,  продвигаясь к цели.  Разработка  бюджета упрощает планирование, так как для него нужны четко  поставленные цели и выделенные  бюджеты. Краткосрочные бюджеты  дают возможность достижению долгосрочных целей.  Функция прогноза представляет собой расчет прогнозных показателей по выполнению плановых задач, основываясь на бухгалтерский учет. То есть бюджеты – это ключевой инструмент прогнозирования и планирования.[18, с 267]

         Функция анализа заключает в себе  сравнение сегодняшних показателей с плановыми. Это позволяет обнаружить отклонения в деятельности компании от тех данных, которые были поставлены бюджетом, и, соответственно, откорректировать дальнейшие действия.  Исполнение бюджета позволяет участникам процесса регулярно получать информацию о текущих результатах. Это своего рода обратная связь, которая является средством управления операциями внутри организации и её подразделений. Постоянно сравнивая результаты деятельности отделов компании с бюджетными показателями, менеджеры могут сделать выводы о том, выполняются они или нет. При обнаружении отклонений от бюджета, можно оперативно сделать выводы о причине возникновения таковых и вовремя принять корректирующие меры. Если же, отклонений не обнаружено, это значит, что компания движется в правильном направлении.[6, с 189]

     Бюджет – это средство получения информации о том, какие действия являются важными для компании, а какие несущественными, какие ресурсы  она может использовать и каковы результаты их деятельности. Сотрудники должны знать, чего от них ожидает руководство. Если все планы и показатели скрыты от сотрудников, то они теряют весь свой смысл, так как они служат для распространения сведений о финансовых, производственных аспектах деятельности компании.  Особенно эффективна роль коммуникации будет в том случает, если выстроить эту систему в виде нисходящих и восходящих потоком информации. Под нисходящими потоками понимают, например, утвержденные бюджеты, которые сообщаются сотрудникам подразделений организации в качестве плановых задач. А восходящие информационные потоки представляют собой сведения, которые сотрудники сообщают вышестоящим руководителям или сотрудникам-специалистам более высокого уровня. Эффективность такой деятельности зависит как от вовлеченности сотрудников компании в процесс, так и от достоверности и качества предоставляемой информации.[20]

     Многие компании  разрабатывают отдельные бюджеты  для  разных подразделений.  Но некоторые от них зависят  друг от друга. Здесь бюджеты  – это средство достижения  согласованности между задачами  и результатами разных подразделений  организации. Они мотивируют к  достижению общих желаемых результатов.  При этом задачи отдельных  частей компании должны соответствовать  целям организации в целом.

     Постановка  целей, которые невозможно достичь  при имеющихся  ресурсах и  отведенном времени, очень демотивирует  сотрудников организации. И наоборот,  превышение поставленных показателей  при экономии бюджета – один  из самых сильных мотиваторов в деятельности подразделений.

      Многие компании не только поняли, что планирование финансовых ресурсов необходимо, но и внедрили его на практике. Обороты по статьям запланированы, компания контролирует их значения за период. Предполагается, что она достигла поставленных финансовых показателей. К сожалению, на практике это редкость. Бюджетирование же позволяет не только качественно планировать и контролировать обороты, но и определяет причины каких либо отклонений, то есть дает возможность моделировать финансовые последствия решений, принимаемых компанией.[21]

      Главное назначения бюджетирования, как эффективной управленческой технологии  -  перенести права и обязанности на более низкий уровень управления. Но важно не потерять при этом контроль деятельности организации. Термин «бюджетное управление» несет в себе именно этот смысл. Это управление, осуществляемое при помощи составления бюджетов.