Аттестация персонала: понятие, характеристики, принципы, цели

Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту представлена на рисунке 2.2:

 

Рисунок 2.2 - Структура персонала ОАО «Хабаровскнефтепродукт» по полу

Анализ показал, что в ОАО «Хабаровскнефтепродукт» основную массу работников составляют женщины - 73,8 %, а мужчины - 26,2 %. Это объясняется тем, что в основном все профессии распределены по учёту и реализации нефтепродуктов и не требуют физического труда.

Структура персонала по возрасту представлена на рисунке 2.3. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала.

 

Рисунок 2.3 - Структура персонала ОАО «Хабаровскнефтепродукт» по возрасту

 

Преобладающим возрастом является возраст от 36-45 лет, это составляет 45,1%; затем возраст от 26-35 лет - 28%; 12,5% - молодёжь от 18 до 25 лет; 11% - люди от 46-55 лет; и 3,4% люди старше 56 лет.

Структура персонала по стажу представлена на рисунке 2.4. Стаж работы характеризует стабильность трудового коллектива.

 

Рисунок 2.4 Структура персонала ОАО «Хабаровскнефтепродукт» по стажу

 

Анализ кадрового состава по количеству проработанных лет показал, что большинство работников - это лица, которые проработали от 1-5 лет (34%); 21,3% - от 6-10 лет; 15,7% - от 11-15 лет; 25,5% - менее одного года; 2,3 % - от 16-20 лет; и 1,2% - более 20 лет.

Структура персонала по уровню образования представлена на рисунке 2.5:

 

Рисунок 2.5 - Структура персонала по образованию

 

По уровню образования преобладает средне-специальное - 58,8%; 17,6% - среднее образование; 21,8% - высшее образование; и 1,8% - неоконченное высшее. Высшее образование имеют все руководители, специалисты, служащие.

Данные по движению структуры кадров приведем в таблице 2.5:

 

Таблица 2.5 - Анализ движения структуры кадров

Показатель2008 г.2009 г.2010 г.Абсолютное Отклонение 2009/2008 гг.Абсолютное Отклонение 2009/2010 гг.1. Среднесписочная числен, чел. ВСЕГО в том числе: - руководители - специалисты - служащие - рабочие1027 14 52 69 8921062 16 55 73 9181081 18 58 76 92935 2 3 4 2619 2 3 3 112. Выбыло чел. ВСЕГО В том числе: - по собственному желанию - за нарушение трудовой дисциплины - по окончанию срока договора - прочие причины182 149 6 4 23211 166 9 7 29252 188 12 11 4129 17 3 3 641 22 3 4 123. Поступило чел. Всего В том числе: - после окончания учебного заведения - по направлению центра занятости - по переводу с другого предприятия188 35 62 33236 38 130 14265 40 166 2248 3 68 -1929 2 36 8

Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров.

Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих (1).

 

Ко = , (1)

 

где Ру - численность выбывших или уволенных работников;

Р - среднесписочная численность персонала;

Рп - численность принятых работников

Итак, общий коэффициент оборота по обществу за 2008, 2009, 2010 гг. составил 0,36; 0,42; 0,48 .

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих (2):

 

, (2)

 

где Р - среднесписочная численность персонала;

Рп - численность принятых работников

Коэффициент оборота по приёму по обществу составил: за 2008 г.- 0,18; 2009 г.- 0,22; 2010 г. - 0,25 (3):

 

Коу = (3)

 

где Ру - численность выбывших или уволенных работников;

Р - среднесписочная численность персонала

Коэффициент оборота по выбытию по обществу составил: за 2008 г.- 0,18; 2009 г.- 0,20; 2010 г. - 0,23.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах.

Коэффициент текучести кадров (Кт) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период (4):

 

, (4)

 

где Рув - численность выбывших или уволенных работников;

Р - среднесписочная численность персонала.

Расчёт коэффициента текучести кадров показал, что текучесть в 2008 г. составляет 15,1%; в 2009 г. - 16,5%; в 2010 г. - 18,5%. В Обществе существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации.

Текучесть кадров наносит большой ущерб производству. Деятельность управленческого персонала должна быть направлена на создание оптимальных условий работы, организацию труда, удовлетворение личных потребностей и создание нормального социально-психологического климата в коллективе.

Проанализируем причины текучести кадров и представим в таблице 2.6:

 

Таблица 2.6 - Причины и следствия высокой текучести кадров

ПричиныСледствия- неудовлетворённость персонала работой в компании (заработной платой, условиями труда, отношениями в коллективе, стилем управления); - проблемы с соблюдением трудовой дисциплины; - внедрение организационных изменений; - изменение ситуации на рынке труда.- снижение производительности труда; - рост затрат па персонал; -потеря имиджа привлекательного работодателя; -проблемы с сохранностью конфиденциальной информации; - демотивация работающих сотрудников; - ослабление корпоративной культуры; - нарушение коммуникационных связей.

Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе.

Текучесть кадров - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Таким образом, социально-экономический анализ в ОАО «Хабаровскнефтепродукт» показал, что основную массу работников 73,8% составляют женщины. В основном преобладает возраст 36-45 лет - 45,1%, так как люди осознанно связывают свою судьбу с предприятием, имеют определённое семейное положение в обществе. По количеству проработанных лет большинство работников, это люди, которые работают от 1-5 лет - 34% . По уровню образования преобладает средне-специальное - 58,8% и высшее - 21,8%. В основном все руководители, специалисты и служащие имеют высшее образование.

Коэффициент текучести кадров по обществу составил: за 2008 г. - 15,1%; за 2009 г. - 16,5%; за 2010 г. - 18,5%.

В Обществе существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации.

Движение кадров отрицательно влияет на технико-экономические показатели предприятия, т.к. для принятых работников необходимо время для адаптации на данном предприятии, а сотрудники, которые увольняются, снижают производительность труда.

Снижению активной текучести кадров следует уделить особое внимание.

Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя. Это позволит снизить отток ценного персонала, улучшит «здоровье» Общества и станет дополнительным конкурентным преимуществом на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же, как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющей внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, - чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий [10].

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени. Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

В Кодексе законов о труде РФ, кроме определения термина, содержится также перечень основных категорий работников, которые подлежат обязательной периодической аттестации. Существуют специальные требования к аттестации, например создание аттестационной комиссии. По результатам аттестации выносится решение о соответствии или несоответствии занимаемой должности.

Эти, явно неполные, определения отражают искусственный характер аттестационных процедур, существовавших до настоящего времени. Работники, подвергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешает вводить аттестационные процедуры в практику современных российских компаний. Несмотря на это, многие крупные компании нашей страны сейчас возобновляют практику проведения аттестации, осознав важность и полезность ее для эффективности работы компании в целом.

Аттестовать можно не только человека, но и подразделение, предприятие, производственный процесс, рабочее место, продукцию, государство и вообще любой социальный объект.

У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», – считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, – лучше не берись.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация – один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

· определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) – без этого аттестация не имеет смысла;

· провести диагностику персонала;

· выявить «болевые точки»;

· определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

· обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются.

Результат аттестации всегда в известной мере субъективен, несет на себе отпечаток личности того, кто аттестует, иначе это была бы уже не аттестация, а просто измерение параметров [12].

 

 

 

Список литературы

1. Аттестация как определение  творческой ценности сотрудника: А.В.Хижнякова, гл. менеджер аудиторской компании, Справочник кадровика № 7 2002 год;

2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация  персонала – СПб.: Питер, 2002;

3. В.И.Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 1998;

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992;

5. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент  персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – 4-е изд. – М.: Дело, 2002;

6. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Изд.6-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

7. Базаров Т.Ю. Социально-психологические методы и технологии управления персоналом организации. -М.:ИПК госслужбы, 2000. – 45 с.

8. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. – М.,1998. с. – 238.

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2000.

10. Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. –СПб. Питер,2005.

11. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2005.

12. Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, // Консультант директора. 2000. №22 (130). С. – 21.