Антикризисное управление

20. Модель банкротсва Р.Таффлера.

В 1977 г. британские ученые Р. Таффлер и Г. Тишоу апробировали подход Альтмана на основе данных 80 британских компаний и построили четырехфакторную прогнозную модель с отличающимся набором факторов. Данная модель рекомендуется для анализа как модель, учитывающая современные тенденции бизнеса и влияние перспективных технологий на структуру финансовых показателей, формула расчета имеет вид:

Z = 0,53X1 + 0,13Х2 + 0,18Х3 + 0,16X4

где, 
Х1 = стр. 050 ф. 2 / стр. 690 ф. 1; 
Х2 = стр. 290 ф. 1 / стр. 590 + 690 ф. 1; 
Х3 = стр. 690 ф. 1 / стр. 300 ф. 1; 
Х4 = стр. 010 ф. 2 / стр. 300 ф. 1.

При Z > 0,3 вероятность банкротства  низкая, а при Z < 0,2 высокая.

Отметим, что в уравнении  Р. Таффлера и Г. Тишоу переменная X1 играет доминирующую роль, а прогностическая способность модели ниже по сравнению с Z-счетом Альтмана, в результате чего незначительные колебания экономической обстановки и возможные ошибки в исходных данных, в расчете финансовых коэффициентов и всего индекса могут приводить к ошибочным выводам.

21. Понятия «Реорганизация»,  «реформирование», «реструкитуризация» предприятия. Основные направления реструктуризации предприятия.

Реорганиза́ция юридического лица – прекращение или иное изменение правового положения юридического лица, влекущее отношения правопреемства юридических лиц, в результате которого происходит одновременное создание одного, либо нескольких новых, и/или прекращение одного, либо нескольких прежних (реорганизуемых) юридических лиц. Осуществляется в форме слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования.

Реструктуриза́ция предприя́тия — это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды.

В процессе реструктуризации может происходить совершенствование  системы управления предприятием, изменение  финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга и сбыта, управления персоналом^[1]

Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, — невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: медленные эволюционные изменения и динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.

Для многих организаций  процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и заинтересованного управления). Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть использован только метод революционных, парадигмальных изменений — реформирование организации в целом (организационной структуры, технологической основы, кадрового состава).

Основные направления  рестректуризации предприятия:

- изменения в  организационной стратерии;

Изменения организационной  и правовой формы бизнеса;

Изменения структурыи системы управления.

21. Инвестиционная реструктуризация.

Реструктуризация  предприятия — это широкий  круг мер, направленных на повышение  экономической эффективности и  рыночной конкурентоспособности. Будучи по существу процессом рыночной адаптации  субъектов реального сектора, реструктуризация может проводиться двумя принципиально  различными путями.  
Первый — проблемы реструктуризации могут решаться непосредственно на микроуровне экономики, т.е. индивидуально на каждом предприятии, преимущественно с помощью целенаправленного подбора стратегических инвесторов, способных предоставить необходимый капитал и привнести современный опыт управления.  
Второй — реструктуризация может быть результатом общесистемных изменений в экономике (прежде всего отношений собственности), проводимых быстро и комплексно. При этом поиск окончательных эффективных собственников переадресуется рынкам капиталов. Потенциальные инвесторы самостоятельно формируют на фондовых рынках пакеты акций интересующих их приватизированных компаний либо участвуют в конкурсах по продаже таких акций и выполняют соответствующие инвестиционные и социальные условия (например, вложить в реструктуризацию определенную сумму средств, создать определенное количество рабочих мест и т.п.). В ходе рыночных реформ в странах с переходной экономикой используются оба пути реструктуризации. К инвестиционным факторам, определяющим движение стоимости, можно отнести управление вложениями в основные и оборотные средства, оптимизацию уровня собственного оборота капитала. В связи с этим анализируются уровни товароматериальных запасов, сбор дебиторской задолженности, управление кредиторской задолженностью, расширение мощностей, планирование капиталовложений, продажа активов.

23. Операционная реструктутизация.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с  целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном  состоянии), или с целью улучшения  платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных  к прямым издержкам) издержек, выделения  и продажи непрофильных и вспомогательных  бизнесов. Результатом оперативной  реструктуризации является получение  прозрачной и более управляемой  компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная  реструктуризация способствует улучшению  результатов деятельности предприятия  в краткосрочном периоде и  создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

22. Организационно –структурная реорганизация.
23. Реструктуризация путем формирования производственно-технологических комплексов.

26. инвестиционная политтика при антикризисном управлении.

Инвестиционная политика неплатежного предприятия имеет жесткие ограниченияпо срокам окупаемости инвестиционных проектов, которые обусловлены закрепленными в законе сроками проведения процедур банкротсва. Какими бы замечательными не были инвистициоонные проекты неплатежеспособногопредприятия, если они не могут достаточно быстро начатьприносить доход, то, возможно, реализовать эти проекты будет не на что и некому.. Инвестиционная стратегия в антикризисномуправлении направлена на преодоление инвистиционного спада в период кризиса, структурную перестройку производста и создание условий для финансовой устойчивоти предприятия в долгосрочном периоде.

Инвестиционная стратегия разрабатывается  и реализуется на всех уровнях  управления национальной экономикой : федеральном, региональном, мунмципальном и на предприятиях. Основой наращивания инвестиций является существенное повышение инвестиционной привлекательности объекта управления как результат целенаправленной политики.  Инвестиционная деятельность продводться по следующим напрвавлениям:

- обновление и развитие материально-технической ьазы предприятия, т.е. расширенное воспроизводство его ОС.

- наращивание объемов производства  и реализации продукции ;

Освоение новых видов деятелььности

Управление инвестиционной деятельностью  включает в себя:

- разработку и реализацию долгосрочной  инвестиционно стратегии;

Разработку и реализацию среднесрочных инвестиционныхрешений по инвестиционному портфелю;

- оперативное управление инвестиционными  программами и проектами.

27. Анализ состояния предприятия  находящегося в кризисной ситуации.

Антикризисное управление стало  одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчатой в литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на "лечении" кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства". Создается впечатление, что единственным обоснованием существования данного термина являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных управляющих. Антикризисное управление может и должно обрести свою "нишу" в управленческой теории и практике. Необходимо лишь корректно определить его отличие от управления в обычном режиме. Путь к этому лежит через уточнение понятия "кризис предприятия".

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации:

1.      Стратегические показатели деятельности предприятия

1)    доля на рынке

2)    объем продаж уменьшается увеличивается

3)     размер прибыли

4)доходность акций

5)другое

1. Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности
2. Конкурентные переменные

1)    качество/характеристики товара

2)    репутация/имидж

3)    производственные возможности

4)    технологические навыки

5)    сбытовая сеть

6)    маркетинг

7)    финансовое положение

8)    издержки го сравнению с конкурентами

9)    9)другое

4.Выводы о положении  предприятия по сравнению с  конкурентами

5 .Главные стратегические  проблемы, которые должны быть  решены предприятием

 

28. Миссия и система целей  предприятия при антикризисном  управлении.

29. Организация осуществления антикрихзисной стратегии.

Если предприятие  своевременно отслеживает появление  внешней угрозы и располагает  временем, достаточным для выработки  эффективной реакции, оно может  последовательно ликвидировать  все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить  в жестко ограниченный срок. Поэтому  при планировании антикризисной  стратегии необходимо стремиться к  максимальной параллельности работ. Внедрение  антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается  с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических  ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений  не остается, тогда решительно приходится 
изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала. 
Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических — определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности. 
На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии. 
При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии. 
Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. . Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке. 
Например, принципиальные нововведения Ли Яккоки в управлении фирмой Chrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую 
зарплату в один доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти трансформации привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии.

30. антикризисная инновационная  политика государства.

Инновационный потенциал  организации складывается из факторов, дающих оценку состояния ее внутренней среды, характеризующих ее конкурентоспособность  и конкурентные преимущества, и из факторов внешней среды, которые  как бы определяют привлекательность  инновационного рынка для организации. И здесь инновационные возможности, предоставляемые организации ее внешней средой, во многом зависят  от инновационной политики государства. Огромные затраты на НИОКР, риск при  их проведении, необходимость определения  приоритетных направлений развития, формирование инфраструктуры для инновационной  деятельности, координация деятельности государственного и частного сектора, разработка новых и пересмотр  действующих законодательных актов, способствующих активизации инновационного процесса, - все это требует государственных  гарантий, финансирования, организационной  и информационной помощи. Государство  является одним из важнейших внешних  факторов, от которого во многом зависят  инновационные возможности организации. Инновационный кризис протекает в условиях общего кризиса, т.е. в условиях принципиальных изменений характера производственных отношений, изменений мотивации к труду, все это усугубляется социально-экономической и политической нестабильностью в обществе. Единственный выход из сложившейся ситуации - структурная перестройка промышленного производства, основанная на передовых технологиях и смешанных формах собственности. Обобщение мирового опыта дает возможность сформулировать основные задачи антикризисной инновационной политики государства:

активизация деятельности государственных предприятий, различных  ведомств, АО и других структур по использованию  имеющегося научно-технического потенциала страны в целях эффективного внедрения  в экономику государства изобретений  и других нововведений и достижений путем разработки и внедрения законодательной базы по стимулированию инновационной деятельности;

создание общегосударственного центра, занимающегося проблемами передачи технологии (по аналогии с Национальным институтом стандартов Министерства торговли США);

разработка программ по использованию передовых технологий, которую следует поручить соответствующему ведомству, тесно связанному с проблемами конверсии;

формирование инновационной  инфраструктуры, которая может включать акционерные общества, предприятия, университеты, академические институты, научные лаборатории. Для решения  определенной научной задачи в эти  консорциумы делегируются ученые и  инженеры участников сторон, представленных в данном консорциуме;