Анализ внутренней и внешней среды обитания

 
Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management 
(5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 109.

Пример матрицы  анализа возможностей и угроз  приведен в приложении 5.

ТАБЛИЦА АНАЛИЗА  МАКРОСРЕДЫ

Таблица анализа  макросреды позволяет определить степень  влиятния экономических, технологических, политико-правовых и социокультурных  тенденций на деятельность компании выработать возможные способы ответа на них. Для создания таблицы анализа макросреды необходимо определить основные факторы, которые могут повлиять на компанию, это можно сделать с помощью матрицы анализа внешних стратегических факторов, матрицы определения приоритетных внешних факторов и листа анализа конкуренции. Следующим шагом будет определение тенденций для каждого выделенного фактора, анализ сценариев прогнозируемого развития может помочь в определении тенденций. 
Затем следует определение этих факторов как возможностей или угроз и определение их важности, эту задачу можно выполнить с помощью матрицы анализа возможности и угроз. Последним шагом будет выработка возможных стратегических целей.59 
Основным отличием таблицы анализа макросреды от матрицы анализа возможности и угроз является то, что каждая тенденция рассматривается с двух сторон как возможность и как угроза.

Пример таблицы  макросреды приведен в приложении 6.

ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ

Финансовое состояние  фирмы зачастую рассматривается  как основополагающий фактор её привлекательности. Именно поэтому анализ сильных и слабых сторон в финансовом состоянии фирмы является очень важным.60 
Данный анализ осуществляется с помощью анализа баланса и отчета о прибылях и убытках компании. Инструментами анализа являются показатели платежеспособности, финансовой устойчивости, доходности и оборачиваемости. 
«Показатели текущей платежеспособности показывают отношение наличных, безналичных и других краткосрочных активов к обязательствам компании».61 
Основные показатели текущей платежеспособности: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности. Показатели финансовой устойчивости определяют степень использования компанией займов и кредитов, а так же её независимость от кредиторов.62 Основные показатели текущей ликвидности: величина собственного оборотного капитала, коэффициент автономии, коэффициент финансового риска, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент маневренности собственного капитала, коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами и коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами. «Показатели доходности показывают комбинированный эффект ликвидности активов, управления активами, и управление обязательствами на деятельность компании».63 Основные показатели доходности: рентабельность всего капитала, общая рентабельность, рентабельность собственного капитала и рентабельность продаж. «Показатели оборачиваемости определяют эффективность использования и управления фирмой своими активами».64 Основные показатели оборачиваемости: коэффициент оборачиваемости всего капитала, : коэффициент оборачиваемости собственного капитала, : коэффициент оборачиваемости оборотных активов, : коэффициент оборачиваемости кредитных задолженностей, а также коэффициент оборачиваемости в днях всех активов. 
Методики расчетов приведены в приложении 7.

Полученные коэффициенты сравниваются с теми же прошлых лет  для получения информации о развитии компании, а также со средними показателями по отрасли для получения информации о результате деятельности компании по сравнению со всей отраслью и, в частности, с её конкурентами.

МАТРИЦА АНАЛИЗА  СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН

Матрица анализа  слабых и сильных сторон позволяет  суммировать и проанализировать основные слабые и сильные стороны  компании. Так же как и матрица анализа возможностей и угроз матрица анализа слабых и сильных сторон не является объективным инструментом, так как построена на предположениях аудитора. Для того чтобы построить данную матрицу в первую очередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Затем каждой из сторон нужно придать определенный вес в соответствии с важностью для компании от 1 - 100%, всего 100%. Следующий шаг – это ранжирование каждой сильной и слабой стороны в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – сильные стороны значительно перевешивают слабые, 4 – сильные стороны не значительно перевешивают слабые, 3 – слабые и сильные стороны сбалансированы, 2- слабые стороны перевешивают сильные и 1 – слабые стороны значительно перевешивают сильные. Последний шаг это составление комментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании.65 
| | |Ве|Рэйти|Резуль|Коментар| 
| | |с |нг |тат |ии | 
|Сильные стороны | 
|1| | | | | | 
|2| | | | | | 
|3| | | | | | 
|4| | | | | | 
|5| | | | | | 
|6| | | | | | 
|7| | | | | | 
|…| | | | | | 
|Слабые стороны | 
|1| | | | | | 
|2| | | | | | 
|3| | | | | | 
|4| | | | | | 
|5| | | | | | 
|6| | | | | | 
|7| | | | | | 
|…| | | | | |

 
Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management 
(5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 136.

Пример матрицы  анализа слабых и сильных сторон приведен в приложении 
8.

SNW – АНАЛИЗ

SNW – АНАЛИЗ –  это усовершенствованный анализ  слабых и сильных сторон. 
SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness 
(слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии 
S».66

Для составления SNW –  анализа необходимо заполнить следующую  таблицу: 
| |Наименование стратегической позиции |Качественная оценка | | 
| | |позиции | | 
| | |Сильная |Нейтральная |Слабая | 
| | |(S) |(N) |(W) | 
|1 |Стратегия организации | | | | 
|2 |Бизнес-стратегии (в целом), в том | | | | 
| |числе | | | | 
|2,1|Бизнес 1 | | | | 
|2,2|Бизнес 2 | | | | 
|2,3|Бизнес 3 | | | | 
|2,4|Бизнес 4 | | | | 
|2,5|Бизнес 5 | | | | 
|3 |Оргструктура | | | | 
|4 |Финансы, как общее финансовое | | | | 
| |положение | | | | 
|4,1|Финансф как состояние текущего | | | | 
| |баланса | | | | 
|4,2|Финансы как уровень бух. Учета | | | | 
|4,3|Финансы как финструктура | | | | 
|4,4|Финансы как доступность | | | | 
| |инвестиционных ресурсов | | | | 
|4,5|Финансы как уровень финансового | | | | 
| |менеджмента | | | | 
|5 |Продукт как конкурентноспособность в | | | | 
| |целом | | | | 
|5,1|Продукт 1 | | | | 
|5,2|Продукт 2 | | | | 
|5,3|Продукт 3 | | | | 
|5,4|Продукт 4 | | | | 
|5,5|Продукт 5 | | | | 
|6 |Структура затрат (в целом), в том | | | | 
| |числе | | | | 
|6,1|Бизнес 1 | | | | 
|6,2|Бизнес 2 | | | | 
|6,3|Бизнес 3 | | | | 
|6,4|Бизнес 4 | | | | 
|6,5|Бизнес 5 | | | | 
|7 |Дистрибуция как система реализации | | | | 
| |продукции (в целом), в том числе | | | | 
|7,1|Как материальная структура | | | | | 
|7,2|Как уменеие торговать | | | | 
|8 |Информационная технология | | | | 
|9 |Инновации как способ к реализации на | | | | 
| |рынке продуктов | | | | 
|10 |Способность к лидерству в целом, в | | | | 
| |том числе | | | | 
|10,|Способность к лидерству 1 ого лица | | | | 
|1 | | | | | 
|10,|Способность к лидерству всего | | | | 
|2 |персонала | | | | 
|10,|Способность к лидерству как | | | | 
|3 |совокупность объективных факторов | | | | 
|11 |Уровень производства в целом, в том | | | | 
| |числе | | | | 
|11,|Качество материальной базы | | | | 
|1 | | | | | 
|11,|Как качество инженеров | | | | 
|2 | | | | | 
|11,|Как качество рабочих | | | | 
|3 | | | | | 
|12 |Уровень маркетинга | | | | 
|13 |Уровень менеджмента | | | | 
|14 |Качество торговой марки | | | | 
|15 |Качество персонала | | | | 
|16 |Репутация на рынке | | | | 
|17 |Репутация как работодателя | | | | 
|18 |Отношения с органами власти (в | | | | 
| |целом), в том числе | | | | 
|18,|С федеральным правительством | | | | 
|1 | | | | | 
|18,|С правительством субъекта федерации | | | | 
|2 | | | | | 
|18,|С органами местного самоуправления | | | | 
|3 | | | | | 
|18,|С системой налогового контроля | | | | 
|4 | | | | | 
|19 |Отношения с профсоюзами (в целом), в | | | | 
| |том числе | | | | 
|19,|с корпоративными | | | | 
|1 | | | | | 
|19,|с отраслевыми | | | | 
|2 | | | | | 
|20 |Оношение со смежниками | | | | 
|21 |Инновации как исследования и | | | | 
| |разработки | | | | 
|22 |Послепродажное обслуживание | | | | 
|23 |Степень вертикальной | | | | 
| |интегрированности | | | | 
|24 |Корпоративная культура | | | | 
|25 |Стратегичесике альянсы | | | | 
|Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики | | 
|организации) | | 
|26 | | | | | 
|27 | | | | | 
|28 | | | | | 
|29 | | | | | 
|30 | | | | |

 
Источник: Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М. стр. 72-74.

ТАБЛИЦА АНАЛИЗА  МАКРОСРЕДЫ

Таблица анализа  микросреды предназначена для выявления  и анализа всех заинтересованых сторон в деятельности компании. Её аналог – это таблица анализа макро среды. Для того чтобы составить данную таблицу необходимо в первую очередь определить ключевых игроков в организации. Затем нужно определить потенциальное влияние каждого из них на организацию. Следующим шагом нужно разбить всех игроков на сильные и слабые стороны компании, после чего оценить их важность для организации. Последним шагом будет определение приоритетных целей для компании.67

Пример матрицы  анализа слабых и сильных сторон приведен в приложении 
9.

SWOT – АНАЛИЗ

«SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления  данных анализа внутренней и внешней  среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет  получить общую картину действительности».68 На данный момент мы уже имеем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильных сторон компании, поэтому сейчас нужно только сопоставить эти два анализа, для того чтобы получить общую картину положения предприятия. Так как SWOT – анализ дает общую картину в нем не нужно давать веса характеристикам и ранжировать их.

Таблица SWOT – анализа  приведена ниже. 
|№|Factors |Internal |External | 
| |Positive |Strengths |Opportunities| 
|1| | | | 
|2| | | | 
|3| | | | 
|4| | | | 
|5| | | | 
|6| | | | 
|7| | | | 
|8| | | | 
|9| | | | 
|1| | | | 
|0| | | | 
| |Negative |Weaknesses |Threats | 
|1| | | | 
|2| | | | 
|3| | | | 
|4| | | | 
|5| | | | 
|6| | | | 
|7| | | | 
|8| | | | 
|9| | | | 
|1| | | | 
|0| | | |

 
Источник: Strategic Planing [1999]. Environmental Scan. [Online]. 
Available: http://www.mapnp.org/library/plan_dec/str_plan/str_plan.htm#anchor320862 
SWOT: Strategic Planning Process Worksheet

 
Заключение

Анализ внутренней и внешней сред — это очень  важный для выработки стратегии  организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. 
Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

ССЫЛКИ

1. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 39; Strategic Planing [1999]. Environmental Scan.

[Online]. Available: http://www.mapnp.org/library/plan_dec/str_plan/str_plan.htm#anchor320862 
2. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 45 
3. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey:

Prentice Hall. Pp. 80 
4. Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New Jersey:

Prentice Hall. Pp. 82 
5. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York:

Worth Publishers. pp. 79 
6. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York:

Worth Publishers. pp. 83 
7. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 49 
8. О.Виханский (2 Издание). (2002). Стратегическое Управление. Москва:

Гордерике стр. 58-89 
9. Константинов Г.Н. (2002). Современная конкуренция и новые задачи менеджмента (лекция семинара в рамках Высшей Школы Экономики). Иркутск. 
10. О.П. Глудкин., И.М. Горбунов., А.П. Гуров., Ю.Б. Зорин (1999). Всеобщее

Управление Качеством  Москва: Радио и связь рр.333-334, 338 
11. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York:

Worth Publishers. pp. 85-93 
12. Junior Achievement (1999) Прикладная Экономика Москва: ПРИН-ДИ р. 139 
13. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York:

Worth Publishers. pp. 114-115 
14. Мехоношин К.А. (2002). Конкурентная Среда (лекция). Иркутск 
15. Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York:

McGraw-Hill, Inc. pp. 55-61; Мехоношин К.А. (2002). Конкурентная Среда

(лекция). Иркутск 
16. William G. Nickelles, & Marian Burk Wood (1997). Marketing. New York:

Worth Publishers. pp. 100 
17. Identifying Strategic Groups in Services Through Cluster [No date]

Online. Available: www.sbaer.uca.edu/Research/1995/SMA/95swa009.htm; Some

Dimensions for Strategic Groups [No date] Online. Available: http://www.bus.iastate.edu/demarie/courses/MGT478/strategic%20groups.htm 
18. Константинов Г.Н. (2002). Современная конкуренция и новые задачи менеджмента (лекция семинара в рамках Высшей Школы Экономики). Иркутск. 
19. Strategic Groups, Exit Barriers and Strategy Decision Constraints in