Анализ внутренней и внешней среды обитания

Информационные системы

Информационные системы  организации могут быть как сильной, так и слабой стороной организации. Они являются очень важной частью внутренней среды организации, их назначение – обеспечивать и поддерживать информационный поток в организации с целью улучшения продуктивности и принятия решений. Информация должна быть собрана, сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельности и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе окружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособных преимуществ. Они достигают четыре важные цели:

1. С их помощью можно получить предупреждение о внутренних и внешних проблемах организации. Информационная система представляет собой базу данных, в которой информация собирается, разбивается на категории и храниться для использования сотрудниками всех отделов.

2. С их помощью  можно автоматизировать рутинные  операции (платежные ведомости, инвентарь  и т.д. могут быть написаны  автоматически)

3. Информационные  системы помогают менеджерам  всех уровней принимать рутинные  повседневные решения (например, решать проблему расписания заказов).

4. Информационные  системы предоставляют информацию  для принятия стратегических  решений.47

МЕТОДЫ АНАЛИЗА  СРЕД

 
PEST – АНАЛИЗ

PEST – Анализ –  это инструмент, предназначенный  для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты 
PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. 
Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.50

Основные положения PEST – Анализа: 
1. “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”51 
2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее. 
3. PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. 
|П| |Р|Э| |Е| 
|о| | |к| | | 
|л| | |о| | | 
|и| | |н| | | 
|т| | |о| | | 
|и| | |м| | | 
|к| | |и| | | 
|а| | |к| | | 
| | | |а| | | 
|1| | |1| | | 
|2| | |2| | | 
|3| | |3| | | 
|4| | |4| | | 
|5| | |5| | | 
|6| | |6| | | 
|7| | |7| | | 
|…| | |…| | | 
|.| | |.| | | 
|С| |S|Т| |T| 
|о| | |е| | | 
|ц| | |х| | | 
|и| | |н| | | 
|у| | |о| | | 
|м| | |л| | | 
| | | |о| | | 
| | | |г| | | 
| | | |и| | | 
| | | |я| | | 
|1| | |1| | | 
|2| | |2| | | 
|3| | |3| | | 
|4| | |4| | | 
|5| | |5| | | 
|6| | |6| | | 
|7| | |7| | | 
|…| | |…| | | 
|.| | |.| | |

Источник: Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М. стр. 63 
Пример матрицы анализа внешних стратегических факторов приведен в приложении 3.

МАТРИЦА АНАЛИЗА  ВНЕШНИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ

Матрица анализа  внешних стратегических факторов предназначена  для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании. Для того чтобы составить данную матрицу, в первую очередь, мы должны определить три или четыре наиболее явных тенденций в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании, в этом может помочь PEST - анализ. 
Примером экономических тенденций может быть введения квот на ввоз подержанных иномарок или значительное изменение курса доллара. Примером технологических изменений может быть появление двигателей работающих на электрической энергии, а так же появление новой технологии в очистке бензина. Примером политико-правовых тенденций может быть приход к власти другой политической партии или издание закона о запрещении передвижения по автомобильным дорогам без зеркал заднего вида. Примером социокульнурных изменений может быть падение рождаемости или переход интересов автолюбителей на зарубежные подержанные автомобили. Следующим шагом в составлении матрицы анализа внешних стратегических факторов является выявления возможного влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании, то есть на правительство, местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов, работников, группы интересов и на торговые ассоциации. В общем, матрица анализа внешних стратегических факторов поможет оценить, как дальнейшее общественное развитие сможет повлиять на компанию через её непосредственное окружение.48

|Непосредственное |Факторы  общественных сил | 
|окружение компании | | 
| |Экономи|Технологиче|Политико-прав|Социокультур| 
| |ческие |ские |овые |ные | 
| |1 |1 |1 |1 | 
| |2 |2 |2 |2 | 
| |3 |3 |3 |3 | 
|Правительство | | | | | 
|Местная | | | | | 
|общественность | | | | | 
|Поставщики | | | | | 
|Конкуренты | | | | | 
|Клиенты | | | | | 
|Кредиторы | | | | | 
|Работники | | | | | 
|Группы интересов | | | | | 
|Торговые ассоциации| | | | |

 
Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management 
(5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 87. 
Пример матрицы анализа внешних стратегических факторов приведен в приложении 1.

МАТРИЦА ОПРЕДЕЛЕНИЯ  ПРИОРИТЕТНЫХ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ

При анализе внешней  среды матрицой анализа внешних  стратегических факторов мы выявляем некоторые из них, которые могут  повлиять на будущее окружение компании. К сожалению данная матрица не дает информации о том какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов. 
Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT – анализе.49

| |Степень влияния  на | 
| |компанию | 
| |Высокая |Средняя|Низкая | 
|Вероят|Высока|Высокий |Высокий|Средний| 
|ность |я |приорите|приорит|приорит| 
|появле| |т |ет |ет | 
|ния | | | | | 
| |Средня|Высокий |Средний|Низкий | 
| |я |приорите|приорит|приорит| 
| | |т |ет |ет | 
| |Низкая|Средний |Низкий |Низкий | 
| | |приорите|приорит|приорит| 
| | |т |ет |ет |

 
Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management 
(5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 88.

Пример матрицы  определения приоритетных внешних  факторов приведен в приложении 2.

КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП

Карта стратегических групп применяется при анализе  конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.52

Для того чтобы составить  карту стратегических групп необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу.53

Источник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New 
York: McGraw-Hill, Inc. pp. 65

Пример карты стратегических групп приведен в приложении 4.

ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ

Основной задачей  листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых  политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность  появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами.54 
|Опасность появления новых |Выс|Низ|Рыночная власть |Выс|Низ| 
|фирм |. |. |производителей |. |. | 
|Экономия на маштабе | |хх |Концентрация относительно|хх | | 
| | | |отрасли клиентов | | | 
|Дифференцирование продуктов | |хх |Доступность продуктов | |хх | 
| | | |заменителей | | | 
|Потребность в капитале | |хх |Важность клиента для | |хх | 
| | | |производителя | | | 
|Стоимость переоринтации | |хх |Диференциация продуктов |хх | | 
| | | |производителя | | | 
|Контроль каналов | |хх |Стоимость переоринтации |хх | | 
|распределения | | |клиента | | | 
|Собственные знания | |хх |Опаснность прямого |хх | | 
| | | |объединения | | | 
| | | |производителями | | | 
|Доступ к материалам | |хх | | | | 
|Доступ к государственным | |хх |Интенсивность конкуренции|Выс|Низ| 
|субсидиям | | | |. |. | 
| | | |Количество конкурентов |хх | | 
|Рыночная власть клиентов |Выс|Низ|Темп роста отрасли | |хх | 
| |. |. | | | | 
|Ориентация клиента на |хх | |Неизменные затраты |хх | | 
|соответствующего | | | | | | 
|производителя | | | | | | 
|Объем производства |хх | |Затраты на складирование |хх | | 
|Диференциация поставляемых | |хх |Диференциация продукта | |хх | 
|продуктов | | | | | | 
|Опаснность обратного |хх | |Стоимость переоринтации | |хх | 
|объединения клиентами | | | | | | 
|Знание клиентов о структуре |хх | |Барьер для выхода |хх | | 
|затрат производителей | | | | | | 
|Величина дохода клиентов | |хх |Стратегическое участие |хх | | 
|Экономия затрат на | |хх | | | | 
|поставляемых продуктах | | | | | | 
|Важность вклада | |хх |Опасность продуктов |Выс|Низ| 
|производителей в качество | | |заменителей |. |. | 
|конечного продукта | | | | | | 
|покупателя | | | | | | 
|Доля общих затра клиента на |хх | |Вероятность появления |хх | | 
|продукцию производителя | | |заменителя | | | 
| | | |Темпы увеличения |хх | | 
| | | |эффективности цен по | | | 
| | | |отношению к заменителям | | |

 
Источник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New 
York: McGraw-Hill, Inc. pp. 62.

ПРОФИЛЬНАЯ МАТРИЦА  КОНКУРЕНТОВ

Профильная матрица  конкурентов определяет основных конкурентов, анализируемой компании, а так  же их сильные и слабые стороны по отношению к ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании.55

Для её составления  в первую очередь необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей, глобальный рост и доля рынка. Затем определяется вес в % каждого из этих факторов для успеха компании. Следующим шагом факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании. 4 – основное преимущество, 3 – второстепенное преимущество, 2- второстепенный недостаток, 1- основной недостаток. Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результате мы получает числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов. Следует заметить, что если результаты одной фирмы лучше другой на 30%, это совсем не означает, что на рынке данная фирма лучше другой на 30%, так как полученные цифры отражают только субъективную оценку человека, который проводит анализ, и помогаю позиционировать фирмы на рынках.55

|Факторы успеха |Ве|Конкурент  1 |Конкурент 2 |Конкурент 3 | 
| |с | | | | 
| | |Рэйти|Резуль|Рэйти|Резуль|Рэйти|Резуль| 
| | |нг |тат |нг |тат |нг |тат | 
|Реклама | | | | | | | | 
|Качество | | | | | | | | 
|Конкурентоспособность | | | | | | | | 
|цены | | | | | | | | 
|Управление | | | | | | | | 
|Финансовая позиция | | | | | | | | 
|Лояльность клиентов/ | | | | | | | | 
|покупателей | | | | | | | | 
|Глобальный рост | | | | | | | | 
|Доля рынка | | | | | | | | 
|Итого: | | | | | | | |

 
Источник: Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New 
Jersey: Prentice Hall. Pp. 115.

Пример профильной матрицы конкурентов приведен в  приложении 5.

СЦЕНАРИЙ ПРОГНОЗИРУЕМОГО  РАЗВИТИЯ

Анализ сценария прогнозируемого развития применяется  для определения возможных тенденций развития компании и её конкурентов исходя из исторического развития. «Портер настоятельно советовал использовать сценарии прогнозируемого развития для анализа отраслей, так как эта техника прогнозирования позволяет использовать факторы общественных сил и выявить их эффект на непосредственное окружение компании».56

Для составления  сценария прогнозируемого развития в первую очередь необходимо выделить основные факторы общественных сил (матрица анализа внешних стратегических факторов) и определить какие из них будут иметь наибольший эффект на компанию/отрасль (матрица определения приоритетных внешних факторов). Затем следует определить неуверенность и риски в развитии относительно пяти сил Портера (ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ). 
Следующим шагом будет выработка предположений относительно прогнозируемых путей развития. Здесь можно использовать статистические методы оценки для выработки сценариев. Следующий шаг – это анализ ситуации, который может сложиться в отрасли при каждом из возможных путей развития. После этого следует определить источники конкурентных преимуществ при каждом из путей развития. Последний шаг – это выработка предположений относительно действий конкурентов при каждом из путей развития, то есть выход конкурентов с рынка, уменьшение/увеличение интенсивности конкуренции и т.п.56

МАТРИЦА АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ

Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для  суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации.57

Для составления  данной матрицы необходимо выявить  возможности и угрозы развития компании для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг 
– это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 
2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3 
- возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 – очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании.58 
|№| |Ве|Рэйти|Резуль|Коментар| 
| | |с |нг |тат |ии | 
|Возможности | 
|1| | | | | | 
|2| | | | | | 
|3| | | | | | 
|4| | | | | | 
|5| | | | | | 
|6| | | | | | 
|7| | | | | | 
|…| | | | | | 
|Угрозы | 
|1| | | | | | 
|2| | | | | | 
|3| | | | | | 
|4| | | | | | 
|5| | | | | | 
|6| | | | | | 
|7| | | | | | 
|…| | | | | |