Анализ управления персоналом в ОАО «Телеком»

 

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д *  П.

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16 350 ч, в том числе за счет изменения:

а) численности рабочих

∆ФРВ   =(ЧРф – ЧРпл) * Дпл * Ппл  = (164 - 160) * 225 * 7,8 = +7020ч;

б) количества отработанных дней одним рабочим

∆ФРВ =ЧРф * (Дф – Дпл) – Ппл   = 164 * (215 - 225) * 7,8 = -12 792 ч;

в)  продолжительности рабочего дня

∆ФРВ = ЧРф • Дф • (Пф – Ппл) = 164 • 215 • (7,5 - 7,8) = -10 578 ч.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех- 1640 дней, или 12 792 ч (1640 * 7,8).

Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени, за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими — 10 578 ч. Общие потери рабочего времени — 23 370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8% (23 370: 264 450).

Опираясь на все вышеизложенное, следует отметить, что анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

Характерной чертой производства является материальное и моральное поощрение труда.

Материальное стимулирование оказывает огромное влияние на повышение производительности труда, на рост культурно-технического уровня кадров и планомерное их распределение по районам страны, по отраслям народного хозяйства, предприятиям, рабочим местам и должностям. Следовательно, оплата труда должна соответствовать ряду принципов. Так, темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы. Только так создаются условия для расширенного воспроизводства. Неоправданный рост заработной платы не может не привести к резкому ухудшению соотношения между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда.

Далее, необходимо не допускать уравнительной оплаты труда, так как этим сдерживается инициатива, тормозится производительность труда.

Оплата труда должна находиться в полном соответствии с его результатами, с количеством и качеством созданной продукции, проделанной работы. Оплата труда должна являться стимулом для повышения квалификации труда и теоретического уровня.

Но нельзя допускать экономически неэффективных разрывов в заработной плате работников.

Затем, основой заработной платы рабочих, ИТР являются тарифные ставки и должностные оклады. Также система оплаты труда должна учитывать территориальное размещение производственных предприятий и условия работы трудящихся.

Там, где условия для работы сложнее, а для отдыха — неблагоприятны, заработная плата выше. Выше заработная плата на вредных производствах. Заработная плата также связана со значением отрасли в развитии экономики. Чем квалифицированнее, инициативнее кадры, тем заработная плата выше. Оплата труда также должна учитывать изменение значения той или иной отрасли в промышленности.

И, несомненно, важны соизмерение заработной платы с темпами инфляции и своевременная калькуляция.

На данном предприятии широко применяется премирование. Оно осуществляется из фонда заработной платы и фонда материального поощрения. К основным показателям премирования относятся:      выполнение и перевыполнение производственных планов; повышение качества выпускаемой продукции; улучшение качества выполняемых работ.

   Для производств со сложными  технологическими процессами, для  основных работ предусматриваются  более высокие премии. Премирование, как правило, осуществляется по итогам работы за месяц. Предельный размер премий не должен превышаться даже максимальными премиями, выплачиваемыми рабочим из фонда заработной платы.

Учет труда и заработной платы должен способствовать повышению трудовой активности работников, лучшему использованию средств производства и рабочего времени, неуклонному росту производительности труда.

Таким образом, следует отметить, что мероприятия по улучшению использования трудовых ресурсов и как результат, повышение производительности труда на исследуемом предприятии применяется в полном объеме.

Кроме того, необходимо отметить, что работа по управлению персоналом данного предприятия ОАО «Телеком» проводится и в направлении кадровой политики. Рассмотрим это далее.

 

3.2. Организация работы с кадрами в ОАО «Телеком»

 

 

Списочный состав работающих в управлении на 1 января 2005 года составляет:

Всего	1183 чел.
из них:
рабочих	863 чел.
руководителей	113 чел.
специалистов	202 чел.
служащих	5 чел.

За 2005 год было принято 362 человека, уволено – 298 человек.

Производственные вопросы, проблемы неплатежей и налогов не отодвинули работу с людьми, с коллективами на задний план.

В условиях рынка выросли требования. В деятельности управления возникла новая информационная технология, появилась необходимость создания системы управления персоналий с более широкими функциями.

Прирост численности работников обусловлен вводом новых мощностей, внедрением новых телекоммуникационных технологий. С учетом изменения характера и условий труда сохранилась тенденция к увеличению работников с высшим образованием и средним специальным.

Поэтому списочный состав работающих по сравнению с тем же периодом прошлого года увеличился на 64 человека.

Произошли количественные изменения по категориям персонала. Количество руководителей увеличилось на 7 человек, специалистов – на 22 человека, а количество рабочих – на 34 человека.

Качественный состав по образованию таков: высшее образование имеют 144 человека, среднее специальное – 314 человек, общее среднее – 600 человек и незаконченное среднее – 125 человек.

Происходит постоянное движение кадров. Оно вызвано естественными причинами: люди стареют, уходят на пенсию, вынуждены менять работу по состоянию здоровья, другие хотят сменить специальность, место работы. Сменяемость кадров в управлении составляет 26,4 %, что на 6,6 % больше прошлого года.

Уровень текучести кадров по сравнению с тем же периодом прошлого года увеличился на 1 % и составляет в целом по управлению 8,8 %.

Одной из главных задач кадровой политики является стабильность трудового коллектива. Из года в год коллектив нашего управления становится более стабильным. Так со стажем работы в управлении свыше 5 лет работающих 76 %.

Особое значение в работе с персоналом отводится созданию действенного и надежного резерва. Резерв составляется независимо от наличия и количества вакантных должностей. При формировании резерва используются итоги аттестации, которая ставит своей целью объективно определить деловые качества специалистов, сделать выводы об их соответствии занимаемым должностям и выявить тех, кто по своей квалификации и деловым качествам заслуживает зачисления в резерв для выдвижения.

Исходя из имеющегося резерва кадров в управлении были отобраны и выдвинуты на вакантные места на вышестоящие должности 14 человек.

При замещении вакантного рабочего места учитывались профессиональные знания и умения работника, его производственный опыт, деловые и нравственные качества, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

Также приглашены на работу после окончания ВУЗов 7 человек молодых специалистов по профессиональной пригодности в процессе отбора подходящих кандидатур.

Первоочередной задачей в 2005 году было не только стабилизировать рабочую силу, но и подбирать и готовить кадры, чтобы сохранить качественный состав и потенциал коллектива, потому что наша отрасль технико- и наукоемкая. Ни за год, ни за два специалисты со стороны нам не подготовить. Телекоммуникационная система развивается очень интенсивно. И люди должны быстро адаптироваться и перестраиваться в техническом плане. Поэтому направлением нашей работы является организация непрерывного процесса обучения.

У нас нет собственного учебного центра, мы вынуждены пользоваться учебными заведениями в городах: Самара, Москва, Санкт-Петербург, Сочи, Казань, Лениногорск и Альметьевск.

Так, например, в Самарском региональном тренинг центре обучались специалисты по следующей тематике: "Технология эксплуатации волоконно-оптических линий связи", "Транкинговые системы подвижной радиосвязи", "Принципы построения и технической эксплуатации цифровых и волоконно-оптических систем передачи", "Менеджмент и маркетинг в телекоммуникациях" и др. В том же центре были обучены рабочие по современным методам монтажа электрических кабелей связи, по монтажу муфт оптических кабелей связи.

Всего за год в г. Самаре повысили квалификацию 52 человека. В Москве повышали квалификацию в учебном центре "Алкатель" по вопросам эксплуатации и техническому обслуживанию телефонной станции С-12 – 36 специалистов; в Академии народного хозяйства при правительстве РФ – 5 человек; в других учебных заведениях и организациях г. Москвы по различной тематике обучены 14 человек.

В г. Альметьевске  обучение проводилось в ЦПК "НГДУ "ЕН" по вопросам охраны труда  и ответственных лиц за безопасное производство работ грузоподъемными кранами. Всего обучено 98 руководителей и                           10 специалистов. В Альметьевском политехническом техникуме обучались      24 работника Автотранспортного цеха по аттестации безопасности дорожного движения; в управлении "ТатАСУнефть" обучили 34 человека работе на персональном компьютере, пользованию операционной системой Windows и ее приложениям.

В г. Лениногорске обучение проводилось в учебном центре МАО "Нефтеавтоматика" по рабочим специальностям – это кабельщики-спайщики, столяры, антенщики-мачтовики, электромонтеры. Всего было обучено 32 человека.

В управлении обучаются без отрыва от производства в высших учебных заведениях и техникумах 24 человека.

Исходя из вышеизложенного, управление в 2000 году повысило квалификацию 356 работникам, из них: руководителей – 143 человека, специалистов – 120 чел., рабочих – 67 чел. Обучено впервые, вторым профессиям и переподготовлено 26 человек. Повысили квалификационный разряд, а следовательно улучшили профессиональное мастерство – 71 человек.

Сумма средств, затраченных на подготовку, переподготовку и повышение квалификации, а также затраты по прямым договорам управления в 2000 году составила 2 454 тыс. рублей.

В управлении широко используется практика заключения контрактов как с руководителями и высококвалифицированными специалистами, так рабочими и служащими.

Принципиальным образом расширяется диапазон и содержание требований к профессиональным качествам работника. К общепринятым в настоящее время требованиям: четкой дисциплине, высоким исполнительским качествам, ответственности, инициативе и творческой заинтересованности в самом труде добавляются также как самомотивация, гибкость, организаторские способности, готовность и способность к профессиональному развитию, умение ставить и решать проблемы, распределять время, соизмерять темп работ, готовность действовать в экстремальных ситуациях, здравый смысл, бережливость, доброжелательность, неприятие коррупции и др.

Укрепление трудовой дисциплины всегда было основным показателем кадровой работы.

Сегодня воздействие на нарушителя становится  все более дифференцированным. Для одних это убеждение – что является акционером, собственником. Добросовестность, ответственность  за выполняемое дело, готовность работать так, как требует того время – вот условия нашего труда. Все нарушители трудовой дисциплины обсуждены на собраниях трудовых коллективов цехов, приняты меры морального и материального характера.

Таким образом, необходимо отметить, что, проанализировав особенности управления персоналом в ОАО «Весна», далее представим рекомендации по стимулированию персонала.

 

 

3.3. Рекомендации по стимулированию  персонала

 

Изучение практической деятельности по управлению персоналом на предприятиях позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

• непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
• заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
• отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
• соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;
• ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
• принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм с численностью персонала менее 200 человек и носит постоянный характер;
• жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
• каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
• не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
• плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае, и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
• в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.