Анализ стимулирования труда персонала таверна «Рагу»

 

 

Продолжение таблицы 11 - Определение стимулов при достижении конкретных результатов трудовой деятельности

 

Для непосредственных работников ресторана — официантов, барменов — в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как стимулирующий фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача стимулировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана, бара или летнего кафе.

Остановимся подробнее  на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень  распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма  выплаты фиксирована. Однако это  достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (таблица 12).

Матрица должна быть построена таким образом, чтобы  максимально возможный бонус  был труднодостижим.

Таблица 12  - Матрица бонусов для официантов

Показатели	Счет
Сумма 1 счета, тыс. руб.	1-2	3-4	5-6	7-8	8-9	9 и выше
Премия официанта, руб.	100	150	200	300	400	500

 

Официант премируется  за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной  платежной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в  качестве стимула заключается в  том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и  объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным  образом его умением и воображением (таблица 13).

Таблица 13 - Процент  от продаж

Показатели	Счет
Сумма заказов за месяц, тыс. руб.	30	40	50	60	70	80 и выше
Процент от продаж, %.	1,5	3	4	5	7	10

 

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет  разнообразные возможности для  мотивирования различных видов трудового поведения персонала ресторана. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.

Премирование  на основании расчета дельты между  средними заказами клиента. Данный инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Он очень эффективен для стимулирования официантов на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.

«ООО Баловень» таверна «Рагу» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам деятельности работника.

Как отмечалось выше, оценке и аттестации работников ресторана уделяется достаточно внимания. Как правило, оценивается  соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и  потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.

Оценка происходит в соответствии с компетенцией —  группами взаимосвязанных профессионально  важных качеств. Здесь проверяется  уровень развития этих качеств. В таблице 14 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

Премия за выслугу  лет — также достаточно распространенный способ стимулирования сотрудников. В примере (таблица 15) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки.

Таблица 14 - Премия за профессионализм

Сотрудник	Премия				Средний балл, полученный на аттестация по 6-x балльной шкале: от 0 до 6
	0%	5%	10%	15%
Бармен	0,44	0,82	1,2	1,6
Официант	1,27	1,51	1,75	2
Повар	1,55	1,84	2,13	2,44
Администратор по залу	1,55	1,84	2,13	2,44
Директор	1,9	2,2	2,5	2,8

 

Связано это  с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще окончательно не сформировал неформальные связи с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию ресторана, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Таблица 15 - Премия за выслугу лет

Работа в ресторане, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

 

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении  правил и стандартов, принятых в «ООО Баловень» таверна «Рагу», наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный стимулирующий эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок (таинственный покупатель),особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя смены (шеф повара, администратора зала и т.д.).

Премирование  руководителей всегда представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространенными видами являются премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты.

Премирование  за выполнение квоты предоставляет  более широкие возможности контроля.

Последним по счету, но не по значению, является механизм введения разрядной системы должностных  окладов. В этом случае разряд является интегральным показателем опыта (профессионализма) сотрудника и позволяет повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, когда в таверне «Рагу» объективно ограничены возможности карьерного роста для персонала.

Хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы стимулирования важно рассчитывать стимулы следующим образом:

• чтобы они опирались на цели ресторана и его стратегию;
• чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается клиентами;
• чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
• чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в  случае соблюдения всех четырех критериев  одновременно разработанная система  стимулирования будет работать и  принесет ресторану ожидаемую пользу.

Необходимо  отметить, что поощрения и наказания сотрудников основываются на выполнении или невыполнении ими должностных обязанностей. Поэтому крайне важна разработка и систематическая корректировка должностных инструкций, разработка положения о стимулировании труда персонала (приложение Г) на основании всего вышеизложенного.

В заключении хотелось бы отметить, что любое стимулирование должно подвергаться корректировке  в соответствии с происходящими  изменениями во внешней и внутренней среде организации, только тогда  стимулирование будет отвечать всем требованиям.

 

 

 

 

 

 

 

Приложение  А

 

Анкета для  оценки степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования.

 

1.	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату?
	- да
	- нет
	- другое
2.	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат?
	- да
	- нет
	- другое
3	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение?
	- высокую
	- низкую
	- другое
4	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы?
	- да
	- нет
	- другое
5	Ваша реакция  на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в  вашем подразделении или вы другом?
	- положительная
	- отрицательная
6	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику  со стороны руководства по получаемому  вознаграждению?
	- хорошее
	- удовлетворительное
	- другое (предвзятое)
7	Какова ваша комплексная оценка получаемого  вознаграждения?
	- высокая
	- низкая
	- другое
8	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие?
	- да
	- нет
	- другое
9	Считаете ли вы себя способным работником?
	- да
	- нет
	- другое
10	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии?
	- высокая
	- низкая
	- другое
11	Уверены ли вы в  том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам  вашего труда?
	- да
	- нет
	- другое

Шкала оценки результатов:

 

Степень удовлетворенности 

Высокая 0,7 

Средняя 0,4 

Низкая 0,0

 

Индекс удовлетворенности

Высокая 1,0

Средняя 0,7

Низкая 0,4

Приложение  Б.

 

Результаты  оценки степени удовлетворенности  персонала таверны «Рагу» системой материального стимулирования.

 

№ вопроса	Содержание  вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов  от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1.	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	14	70%	0,70	Высокая
2.	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат	12	60%	0,6	Средняя
3.	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение	16	80%	0,8	Высокая
4.	Известен ли вам размер вознаграждения ваших  коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	9	45%	0,45	Средняя
5.	Ваша реакция  на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в  вашем подразделении или вы другом	5	25%	0,25	Низкая
6.	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	7	35%	0,35	Низкая
7.	Какова ваша комплексная оценка получаемого  вознаграждения	2	10%	0,1	Низкая
8.	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	20	100%	1	Высокая
9.	Считаете ли Вы себя хорошим специалистом в своей  области	18	90%	0,9	Высокая
10.	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного  труда на вашем предприятии	16	80%	0,8	Высокая
11.	Уверены ли вы в  том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	8	40%	0,4	Низкая