Анализ стимулирования труда персонала таверна «Рагу»

Анализ  стимулирования труда персонала  таверна «Рагу»

 

Методы стимулирования труда персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Стимулирование персонала оказывает значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как: качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Для того чтобы таверна «Рагу» отвечала современному облику можно выделить основные виды стимулов, побуждающие персонал лучше работать:

- деньги;

- уважение;

- самоутверждение;

- чувство принадлежности к организации;

- приятная рабочая обстановка;

- похвала;

- гибкий график работы;

- осознание себя членом команды;

- возможность внесения идей и предложений;

- возможность учиться;

- карьера;

- товарищеские отношения;

- признание заслуг;

- вознаграждение;

- возможность работать дома;

- независимость;

- премии;

- творческая атмосфера;

- благодарность за сверхурочную работу;

- чувство уверенности в работе;

- сотрудничество с другими людьми;

- устоявшийся рабочий процесс;

- доверие руководства.

При стимулировании побуждение к труду происходит в  форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение. Но, к сожалению, в таверне «Рагу» используется недостаточная часть стимулирования труда персонала.

Перейдем к рассмотрению стимулов, которые действуют со дня открытия ресторана:

-  Организация питания за счет ресторана.

- Частичное предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям) – официанты, повара.

-  Предоставление служебного автотранспорта работникам.

Ведущее место  занимает заработная плата, оплата труда таверне «Рагу» является важнейшим стимулом к труду и крайне важное значение.

Оплата труда  работников ресторана устанавливается согласно тарифным ставкам и должностным окладам, действующим на предприятии, но не ниже установленных органами государственного управления.

К тому же, на предприятии  существует система поощрения работников ресторана в таблице 9.

Таблица 9 - Система  поощрений работников ресторана

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению  работы ресторана	Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в  жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы

 

Как видно из таблицы 9, система поощрений работников ресторана, весьма необширна. Не продуманна система поощрения по отдельным работникам, поощрения за выработку лет, за профессионализм.

Также стимулом является дисциплинарные и иные меры воздействия, т. е. это определенный список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки, которые представлены в таблице 10.

 Таблица 10 - Дисциплинарные взыскания

Основания для взыскания	Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля	Штраф в размере 15% от заработной платы
за допущенный просчет  в работе	Штраф в размере 10% от заработной платы
за хищение собственности  предприятия	Штраф в размере 15% от заработной платы и лишение премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	Штраф в размере 5% от заработной платы

 

Для того, чтобы  оценить общую степень удовлетворенности  персонала системой материального  стимулирования было проведено анкетирование  сотрудников таверны «Рагу». Необходимо было ответить на 10 вопросов  (Приложение А).  Было опрошено двадцать человек.

Результаты  анкетирования степени удовлетворенности  персонала ООО «Баловень» таверна «Рагу» системой материального стимулирования были изучены и сведены в таблицу ( Приложение Б).

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности  системой материального стимулирования.

По результатам  опроса высокой степени удовлетворенности  соответствуют 5 параметров; средней - 2; низкой - 4.

На основании  проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы: большинство сотрудников таверне «Рагу» считают, что работают хорошо, выполняют свои должностные обязанности правильно и ожидают от руководства справедливого вознаграждения за результаты своего труда. Но степень удовлетворенности системой вознаграждения, существующей на предприятии очень низкая. Это видно из таблицы. Многие сотрудники не довольны размерами получаемой заработной платы и считают получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда. Отсюда можно сделать вывод, что система материального стимулирования на предприятии оценивается как неудовлетворительная.

Оценка степени  удовлетворенности персонала системой морального стимулирования была проанализирована и сведена в таблицу (Приложение В).

Из данных таблицы  видно, что присутствует общая неудовлетворенность  персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам  опроса высокой степени удовлетворенности  соответствуют 3 параметра; средней - 5 параметров; низкой - 1 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии  ООО «Баловень» таверна «Рагу» оценивается как средняя.

Показатели  степени удовлетворенности говорят  о неэффективной организации  труда в таверне «Рагу», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

По данным анализа  существующей системы управления персоналом таверны «Рагу»  были выявлены следующие проблемы:

• Слабо развито материальное стимулирование труда
• Отсутствие премирований, бонусов
• Система материального стимулирования не способствует развитию персонала и как следствие указанных проблем наблюдается текучесть кадров
• Не уделяется внимание системе нематериальной мотивации персонала
• Неэффективная система морального стимулирования
• Напряженный психологический климат в организации обусловленный следующими причинами:
• Нет доверительного отношения к работникам со стороны руководства;
• Не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры
• Сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу
• Отсутствие программы обучения персонала с целью устранения ошибок в работе персонала.
• Нет четко разработанной программы адаптации для новых сотрудников ресторана.

Необходимо  отметить, что система стимулирования, действующая в ресторане, малоэффективна. Необходима разработка новых стимулирующих  методов и инструментов.

РАЗРАБОТКА  РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ТАВЕРНЫ«РАГУ»

Рекомендации  и мероприятия направленные на улучшение  стимулирования труда персонала  в таверне «Рагу»

 

Прежде, чем  перейти к разработке мероприятий  направленных на улучшение существующего  на предприятии стимулирования, определим его границы и выработаем показатели и критерии оценки.

Стимулирования  всегда складывается из двух основных форм: материального и нематериального  стимулирования.

Нематериальное  стимулирование направлено на повышение  лояльности сотрудников к «ООО Баловень» таверна «Рагу» одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны «ООО Баловень» таверна «Рагу». Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в «ООО Баловень» таверна «Рагу». Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов:

- не требующие инвестиций со стороны «ООО Баловень» таверна «Рагу»;

- требующие инвестиций и распределяемые безадресно;

-требующие инвестиций «ООО Баловень» таверна «Рагу» и распределяемые адресно.

Рассмотрим  стимулы, не требующие инвестиций со стороны ресторана «ООО Баловень» таверна «Рагу»:

- стенд «Поздравления с днем рождения».

- торжественное поздравление (на собрании, совещании) с днем рожденья от администрации и коллектива(список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»). Важно, чтобы именинника от лица всего ресторана поздравлял директор.

- стенд «Экран успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги отзывов и предложений, так и с организованного сайта ресторана, сайтов форума и т.д. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом «ООО Баловень» таверна «Рагу» на текущий год.

- стенд «Молния» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в «ООО Баловень». В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, стенд дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии на стенде лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

- вымпелы и кубки лучшему официанту, лучшему администратору зала. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

- стенд «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в ресторане и внесшие значительный вклад в его становление, развитие или являющиеся «лицом» ресторана.

- прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка категорий в рамках одной должности).

- назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

Возьмем в качестве примера общее положение возрастного  развития карьеры и выделим  4 этапа:

-выбор карьеры (15-25 лет),

-рождение карьеры (25-30 лет),

-развитие карьеры (30-45 лет и 45-60 лет),

-угасание карьеры (60-65 лет).

На основании  этого определим карьерные параметры  для работников ресторана. Чаще всего  работник, молодой человек, поработав  официантом 2-3 года в возрасте от 19 до 22 лет, уже претендует на должность  менеджера, метрдотеля, заместителя  управляющего и т.д. Он не имеет еще жизненного опыта, необходимого образования, навыков управления, но абсолютно уверен в своем профессионализме и стремится занять руководящую должность. Нигде в других сферах: банковских, государственных и коммерческих структурах такие претензии у него и не возникли бы. Там он мог бы спокойно накапливать опыт и профессионализм, как минимум, в течение 5 лет, постепенно осваивая участки работы и все тонкости профессиональной деятельности.

Специфика построения карьеры в ресторанном бизнесе  еще и в том, что практически отсутствует методика обучения современному управлению ресторанами. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения имеют общий стандарт высшего образования, предполагающий преподавание большого числа предметов и специальных курсов теоретической, но не прикладной направленности. Специфика же ресторанного бизнеса в том, что менеджеры и управляющие должны знать все тонкости дела в целом - и кухню, и работу в зале, и снабжение, и уметь решать проблемы с персоналом и клиентами.

Все эти особенности влекут за собой особое внимание руководства и специалистов к подготовке своего резерва, обучению своих управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым перспективным сотрудником.

Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Она проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам интервью руководитель, специалист должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, руководитель должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества претендента на должность.