Анализ стимулирования труда персонала таверна «Рагу»

Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании  практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся  личных качеств кандидата, делается предварительное предположение  о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера - выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.

Очень важно  получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву  на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой.

Самые необходимые из них это:

-перспективы интеллектуального роста - врожденное качество, практически неподдающееся коррекции. Важное качество для руководителя. Необходимо для принятия индивидуальных нестандартных решений.

-ярко выраженные лидерские качества - должны проявляться не в настойчивом желании отдавать распоряжения, а в умении быть уважаемым и авторитетным для всего коллектива. Вокруг таких людей объединяются остальные, они умеют заражать всех общей идеей, это сплочение способствует общему подъему трудовых результатов.

-в тесной зависимости от лидерских качеств находятся и коммуникативные способности - умение строить ровные отношения, свободно и непринужденно общаться, быть приятным собеседником, иметь подходы к разным людям. Эти отношения могут носить как официальный, так и личностный характер.

-спокойствие, природная уравновешенность - отчасти это качество заложено в человеке, но поддается развитию и усилению. Необходимое и важное качество для потенциального руководителя, особенно в сфере ресторанного сервиса. Никакая ситуация не должна провоцировать недостойное поведение руководителя. Такие проявления, как плохое настроение, плохое самочувствие, не должны порождать недостойное отношение к коллегам, отсутствие самоконтроля. Потенциальный руководитель не должен терять чувство контроля и способность управлять любой ситуацией.

-порядочность и самокритичность влияют на объективность в оценке, как подчиненных, так и коллег. Эти качества важны для руководителей ресторанного бизнеса еще и потому, что ресторан - сосредоточение больших материальных ценностей и личных возможностей для злоупотреблений. Поэтому необходимо обращать особое внимание на любое проявление нелояльности по отношению к ресторану либо к его руководству со стороны предполагаемого кандидата.

Базовые деловые  качества претендента - это:

-способность к творчеству - ранее обращалось внимание на то, что концепция любого ресторана предполагает создание праздника и особой атмосферы. Это достигается в первую очередь руководством ресторана. Если кандидат не может оригинально решить ту или иную проблему, предпочитая действовать по готовому шаблону, то он вряд ли будет успешным руководителем.

-ответственность - безусловно, вырабатываемое качество, но предполагающее наличие природной внимательности, отсутствие небрежности или сознательного ухудшения результатов.

-высокие профессиональные умения, стремление к профессиональному росту - в ресторанном бизнесе постоянно происходит динамика развития технологий, стандартов сервиса, широк спектр вопросов для самосовершенствования, накопления передовых идей.

Это только основные качества, необходимые для претендентов на руководящие должности. Формируя резерв, необходимо конкретизировать требования по каждой позиции - управляющего, менеджера, су-шефа, шеф-повара, официанта, бармена и т.д., так как каждая должность предполагает определенную степень развития этих качеств.

Необходимо  подчеркнуть особую роль, которая  возлагается на руководителя ресторана  по реализации программы работы с  резервом. Следует руководствоваться девизом: «Резерв - это не потенциальные конкуренты».

Руководитель  должен принимать личное участие  в этой работе, контролировать действия, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в  организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Умение правильно  выделить потенциальных руководителей, заметить перспективных работников - одно из важнейших требований в  работе как руководителя, так и  администратора зала.

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Имея в своем  резерве список кандидатов, руководство  должно решиться на проведение такой  акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного  обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.

Система адаптации  персонала — дает новому сотруднику представление о ресторане, критериях  успешного прохождения испытательного срока и о программе его  действий на этот период. Наставник  помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

-Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

-Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, публичное признание профессиональных заслуг работника.

Следует отметить, что работниками ресторана являются не только официанты, бармены, но также все те, кто обеспечивают его работу: грузчики, уборщики и т. д.

Для этого уровня персонала все более или менее  ясно. Грузчиками, уборщицами, мойщиками  посуды и подсобными работниками  на кухне становятся чаще всего люди в возрасте — бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже — студенты. Кроме стабильной зарплаты (обычно она относительно невысокая для данной категории работников) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда сотрудники готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что активизирующим стимулом является  чувство сопричастности, благодарность руководителей и персонала за добросовестный труд.

Именно эти люди в момент приема на работу особенно остро чувствуют, как к ним отнесутся: как к неквалифицированной рабочей силе или как к необходимой и востребованной составляющей технологического процесса. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его стимулирования для эффективной работы в ресторане.

Перейдем к  рассмотрению стимулов, требующих инвестиций, распределяемых безадресно.

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия предприятия по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

- Полное предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям) – официанты, повара.

- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

- Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер  и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление рабочего места, мебель и т.д.).

- Организация обучения (как внутри, так и вне).

- Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в «ООО Баловень» таверна «Рагу». Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам предприятия и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

- Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график труда.

Рассмотрим  стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

При построении этой части системы стимулирования следует предварительно провести опрос  или анкетирование персонала  об их предпочтениях, о том, что каждого  из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в  этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

- Предоставление беспроцентной ссуды ключевым работникам на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у предприятия с меньшими бюрократическими формальностями и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия ООО в личной жизни сотрудника, забота о нем.

- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

- Обучение ключевых работников  за счет ресторана. 100%-ная оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, является соотношение: 70% — ООО, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда предприятие заинтересовано в прохождении сотрудником этого обучения).

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр реакции и отношении сотрудников к работе.

В таблице 11 представлены основные результаты действия системы стимулирования, важные для повышения эффективности труда персонала ресторана.

 

 

 

 

 

 

Таблица 11 - Определение  стимулов при достижении конкретных результатов трудовой деятельности

Результат	Стимулы
Привлечение новых клиентов	Бонус (премия) за привлечение  новых клиентов
	Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус
	Процент от продаж новым  клиентам
Привлечение новых целевых  клиентов	Установление минимально возможного объема заказа
Закрепление целевых  клиентов	Описание критериев  целевых клиентов. Невыплата премии за привлечение клиентов, не соответствующих  этим критериям
	Премирование на основании  расчета (помесячного или поквартального) дельты между средними заказами клиента
Увеличение объема продаж	Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень среднего по ресторану заказа или среднего для данного клиента
	Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера по залу и официанта (вплоть до увольнения).
Продвижение отдельных  видов блюд, напитков	Платежная матрица бонусов  за перевыполнение плана продаж. В  зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса
	Процент от объема перевыполнения плана продаж
	Процент от продаж данного  вида блюд, напитков
Повышение профессионального  уровня	Процент от превышения плана  продаж по данному продукту
	Бонус
	Система разрядов при  начислении оклада в соответствии с уровнем квалификации присвоенной по результатам оценки, аттестации
Выполнение стандартов качественного обслуживания	Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации
	Депремирование за нарушение  стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных заказов или другими контрольными мероприятиями.
Результат	Стимулы
Эффективное руководство  сменой	Премия за выполнение сменой продажи, месячного, квартального, годового планов продаж
Стимулирование официантов, барменов, обеспечивающих процесс продаж	Премия за соблюдение квоты
	Управление по целям
Снижение текучести, поощрение лояльности сотрудников проработавших более 1-го г.	Распределение между  сотрудниками премии, выделяемой на смену, а основании расчета коэффициента трудового участия
	Премия за выслугу  лет