Анализ системы управления ТД «Надежда»

Расчет заработной платы при бестарифной системе оплаты труда определяется в такой последовательности:

1.        Количество баллов, заработанных каждым работником (подразделения, цеха, участка, бригады) Мi:    

,

где – количество отработанных человеко – часов.

Таблица 3.1.4

Критерии изменения значений КТУ

2.  Общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения:

М = .

3.   Доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла:

d = .

4.  Заработная плата отдельных работников подразделений.

Порядок расчета фактической заработной платы работников цеха                      представлен в таблице 3.1.5.

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других – уменьшаться. В результате обеспечивается социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Таблица 3.1.5

Расчет фактической заработной платы

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно  обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую учреждением. Необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. Важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

В целях стимулирования работников к успешному и добросовестному выполнению своих должностных обязанностей на высоком уровне предлагается заключить Коллективный договор, в котором оговаривались бы следующие пункты: предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска за стаж работы в «Галерее» - 1 день за год работы; предоставление служебного автотранспорта; премии за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности учреждения; предоставление работнику за активную работу дополнительного выходного, отпуска, выбора времени отпуска; предоставление работникам возможности приобрести товары, реализуемые ТД «Надежда», без торговой наценки.

Целесообразно организовать: «Витрину успеха» или «Доску почета», на которых вывешивать заметки, где положительно отмечается работа конкретных сотрудников. Необходимо регулярно проводить собрания, на которых похвально отмечать отличившихся сотрудников, вручать грамоты, «ставить в пример» лучших работников. Необходимо также организовать комнату отдыха или психологической разгрузки. Применение системы мотивации работников путем продвижения по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажем работы.

Рекомендуемые мероприятия по нематериальному стимулированию работников: устная  или письменная благодарность за эффективную работу; проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами; размещение рекламны с фотографией лучших сотрудников; награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие учреждения», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу; проведение корпоративных праздников.

В ли­те­ра­ту­ре встре­ча­ет­ся мно­го оп­ре­де­ле­ний мо­ти­ва­ции и мо­ти­вов.  В них всех пы­та­ют­ся раз­лич­ны­ми тер­ми­на­ми  вы­ра­зить  глав­ное  в  мо­ти­ва­ции:  речь  идет о про­цес­се, ко­то­рый про­ис­хо­дит внут­ри че­ло­ве­ка, на­прав­ля­ет его по­ве­де­ние и вы­бор или, ины­ми сло­ва­ми, за­став­ля­ет его вес­ти се­бя в ка­кой-то кон­крет­ной си­туа­ции оп­ре­де­лен­ным об­ра­зом.  Сле­до­ва­тель­но, по­ни­мая процесс мо­ти­ва­ции, мо­жно зна­чи­тель­но луч­ше по­нять по­ве­де­ние лю­дей. Одна­ко  в объ­яс­не­нии по­ве­де­ния че­ло­ве­ка мо­ти­ва­ция яв­ля­ет­ся лишь  маленькой  ча­стью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ТД «Надежда» ИП Алажинов М.А. является современным предприятием, занимающимся оптово-розничной торговлей и производчтвом полуфабрикатов. В структуре предприятия имеется 2 цеха: по изготовлению полуфабрикатов, который выпускает более 60 наименований мясной продукции; по изготовлению салатов и выпечке. А также имеется автотранспорт в количестве 15 машин.

Фабрика имеет хорошую давнюю репутацию у покупателей в обширном регионе, объединяющем Бурятию, Иркутскую и Читинскую области. Тринадцатилетний опыт работы и постоянное совершенствование технологических процессов обеспечили высокую производительность и качество выпускаемой продукции, которому здесь придают особое значение.

На основании анализа основных технико-экономических показателей видно, что постоянный рост объемов производства и реализации продукции– все это говорит об улучшении финансово-экономического состояния и стабильности предприятия ТД «Надежда» ИП Алажинов М.А.

С каждым годом повышается объем реализации (2005-2007гг. на 18192 тыс. руб.), из-за повышения спроса на продукцию предприятия. Поэтому среднесписочная численность работников предприятия в 2007 году увеличилась на 14 человек (на 41,2%), по сравнению с 2005 годом.

Во второй главе анализ  показал, что на предприятии осуществляется текущее планирование. Составляются календарные планы на месяц, осуществляется контроль над их выполнением.

Реализация планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов.

Для осуществления успешной хозяйственной деятельности предприятие на текущий год и конкретный плановый период самостоятельно формирует для себя нормативную базу по запасам и оборотным средствам путем нормирования.

Анализ организационной структуры показал, что она относится к линейно-функциональному типу. Были выявлены следующие недостатки: снижение персональной ответственности за конечный результат, сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам, размытость ответственности и границ компетенции, сложность коммуникации, возможность конфликта между функциональными областями.

На основании анализа деятельности руководителей различных уровней  управления, а также на основании должностных инструкций, можно сделать вывод, что характер передачи полномочий в организации  централизованный.

Данное предприятие является централизованным потому что руководители высшего звена имеют необходимые полномочия для принятия важнейших решений.

Проанализировав систему оплаты и стимулирования труда работников, выявлено, что на предприятии производственно промышленный персонал получает сдельную заработную плату, а административно-управленческий персонал – оклад и премиальные. Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования. Но премия считается неординарным вознаграждением, поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.

Но сейчас руководство не выплачивает своим работникам премий, предпочитая вместо этого устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставляя возможные льготы за сверхурочную  работу. На самом деле премии не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Как уже упоминалось выше, это могут быть: продвижение по службе, вручение подарков и наград, медицинские или страховые программы (так популярные за рубежом), предоставление бесплатного или со скидкой отдыха.

Из анализа проведенного во второй главе данной курсовой работы, было выявлено, что преимущественным недостатком ТД «Надежда» является отсутствие процесса стимулирования.

В разработке стимулирования в ТД «Надежда» была взяты за основы двух­фак­тор­ная  тео­рия мо­ти­ва­ции  Герц­бер­га. При­йдя к вы­во­ду, что удов­ле­тво­рен­ность и не­удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той вы­зы­ва­ют­ся раз­лич­ны­ми фак­то­ра­ми.

Произведя обработку полученных данных из опроса по критериям стимулирования, которые были оценены работниками по пятибалльной шкале, выявили следующее:

1. Работники организации на 5 баллов оценили продвижение по службе, следовательно, больше всего мотивирует к деятельности и хорошей производительности труда.

2. Не менее важным являются: условия труда,  достижения и признания успеха, заработок, межличностные отношения на рабочем месте.

В условиях рынка, когда предприятия имеют пол­ную самостоятельность в области организации оплаты труда ра­бочих и служащих, можно предложить рассмотреть  «бестарифный»  варианта органи­зации заработной платы.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно  обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию.