Анализ системы управления ТД «Надежда»

Среднесписочная численность работников предприятия в 2007 году увеличилась на 14 человек (на 41,2%), по сравнению с 2005 годом. Причина роста среднесписочной численности обусловлена тем, что увеличился спрос на производимую продукцию и  ТД «Надежда» увеличил свои производственные мощности.

Фонд оплаты труда возрос в 2007 году, по сравнению с 2005 годом, на 2328 тыс. руб. (на 81,5 %). Рост фонда оплаты труда связан увеличением средней заработной платой рабочих из-за повышения прожиточного минимума.

По данным таблицы 1.1 видно, что наряду с ростом фонда оплаты труда, возрастает и средняя заработная плата работников. В 2007 году средняя заработная плата увеличилась на 2000 руб. (на 28,6 %), по сравнению с 2005 годом.

Повысилась и выработка продукции на одного рабочего в 2007году по сравнению с 2005 годом  на 2,42 тыс.тонн (29,3%), значительный рост выработки связан с факторами ускорения НТП, изменение технического уровня производства. Также повысилось число высококвалифицированного персонала, сократился объем монотонного труда.

Прибыль – основной оценочный показатель хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия. Прибыль увеличивается за счет увеличения объемов товарной продукции, расширения ассортимента и

Таблица 1.1.1

Основные технико-экономические показатели ТД «Надежда»

за 2005-2007 год

повышения цен на продукцию.

Балансовая прибыль в 2007 году составила 4320 тыс. руб., что на 1680 тыс. руб. (на 63,6 %) больше чем в 2005 году. Прибыль от реализации составляет наибольший удельный вес в балансовой прибыли предприятия, а она с каждым годом возрастает в связи увеличение объема товарной продукции, вследствие чего происходит повышение балансовой прибыли. Источник  увеличения прибыли это увеличение выпуска  и  качества продукции, снижение себестоимости продукции за счет более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей, расширение рынка продаж, повышение технического уровня производства.

Рентабельность в 2007 году уменьшилась на 3,5%  и составила 12,5%   в результате увеличения затрат на производство и иных расходов включаемых в себестоимость выпускаемой продукции.

Таким образом, на основании анализа основных технико-экономических показателей видно, что постоянный рост объемов производства и реализации продукции– все это говорит об улучшении финансово-экономического состояния и стабильности предприятия ТД «Надежда» ИП Алажинов М.А.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТД «НАДЕЖДА»

ИП АЛАЖИНОВ М.А

2.1. Стратегическое и текущее планирование в ТД «Надежда»

Первой и главной из основных функций менеджмента является функция прогнозирования и планирования. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата.

              Стратегическое планирование не надо путать с долгосрочным – обычно на 10-15 лет. Горизонт стратегического планирования зависит от того, какого рода работами занимается организация. Стратегическое планирование для атомной электроэнергетики – это планирование на десятки лет вперед, а для торговой фирмы – на два-три года вперед. Время, к которому относится стратегическое планирование, наступит много позже окончания тех работ, что ведет организация в настоящий момент. Более того, границы временного интервала стратегического планирования размыты. 

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Миссия ТД «Надежда» заключается в обеспечении населения Республики Бурятия и прилегающих к ней регионов Восточной Сибири и Дальнего Востока продуктами питания высокого качества и широкого ассортимента, повышения занятости населения.

Для этого ТД «Надежда» преследует следующие задачи:

1. Увеличить долю рынка в Республике Бурятия и  других регионах.

2. Увеличить производительность производства.

3.Увеличить ассортимент выпускаемой мясной продукции в современной упаковке и по доступным ценам

4.Повысить качество  товара и обеспечить местное население свежепроизведенным товаром.

5. Получение прибыли.

Стратегия начинает осуществляться с разработки краткосрочных планов на год и менее где даются рекомендации о деятельности. Так начинается текущее или оперативное планирование деятельности организации.

              Текущее планирование представляет собой следующие действия:

1.      Составление календарных планов на месяц по производству и реализации продукции.

2.      Контроль за их выполнением.

3.      Анализ проделанной работы и выполнения планов.

Календарные планы производства составляются на основе наличия заказов, обеспеченности их материальными ресурсами: степени загрузки производственных мощностей, их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В ТД «Надежда» существуют такие виды текущих планов как: планы продаж помесячно, планы затрат по цеху и отделам и др.

План производства определяет затраты рабочего времени на производство продукции,  длительность производственного цикла, сменность работы, периодичность остановок для ремонтов, затраты на обслуживание, оценивается безопасность персонала. В разработке принимают участие также главный технолог, главный инженер, главный бухгалтер.

План по реализации продукции и товаров основывается на спросе на реализуемую продукцию.

Оперативно-календарное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оно включает: детализацию текущего плана и доведение его заданий до цеха, отдела; организацию доставки на рабочие места сырья, вспомогательных материалов, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества; обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе. Составляются недельные и внутрисменные задания выпуска продукции.

Реализация планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов.

Для осуществления успешной хозяйственной деятельности предприятие на текущий год и конкретный плановый период самостоятельно формирует для себя нормативную базу по запасам и оборотным средствам путем нормирования. Для принятия решений об уровне запасов сырья и материалов необходимо точно знать, когда, сколько и какая продукция должна быть заказана.

2.2. Анализ организационной структуры

Штатная численность  невелика и представляет собой следующую систему взаимосвязанных элементов.

Рассмотрим существующую организационную структуру управления данного предприятия.

Вид организационной структуры – линейно-функциональный. Достоинства: профессиональная специализация руководителей подразделений, снижение риска ошибочных решений, высокие возможности координации деятельности. Недостатки: снижение персональной ответственности за конечный результат, сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам, размытость ответственности и границ компетенции, сложность коммуникации, возможность конфликта между функциональными областями.

Графическое изображение существующей организационной структуры управления показано на рисунке 1. На исследуемом предприятии существует несколько уровней управле­ния:

высший - директор предприятия (в лице ИП Алажинов М. А. );

Рис. 1 Структура управления ТД «Надежда»

средний – заместители директора по производству,  по снабжению ресурсами и контролю над транспортом, технолог, а также главный бухгалтер;

низший - начальники производственных структур и отделов.

В подчинении заместителя по производству находятся бригадиры каждой  смены и служащие складского помещения;

в подчинении технолога находятся обвальщики и фаршесоставители в подчинении заместителя по  снабжению ресурсами и контролю над транспортом находятся  служащие складского помещения, водители и грузчики;

в подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтеры;

В свою очередь,  в непосредственном подчинении у директора находятся все  представители вышеуказанных уровней руководства.

Для того  чтобы учесть и отразить различия в задачах, оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут формируются отделами, и могут называться отделениями или секторами.

Для определения возможности дублирования работы  и характера передачи полномочий необходимо рассмотреть задачи руководителей среднего и низшего уровней управления.

1. Заместитель директора по  производству:

      он обеспечивает выполнение плана производства;

      решает вопросы, связанные с качеством и количеством производства;

      отвечает за охрану труда работников цеха;

      следит за использованием производственного оборудования;

      следит за качеством продукции.

Заместитель по производству вправе принимать решения, связанные с возникновением в процессе производства или  в процессе работы любой из производственных смен, вопросов, касающихся, например, срочной замены бригадира, или возможного снятия того или иного рейса   (совместно с заместителем директора по контролю над транспортом), вправе принимать  ответственные решения в чрезвычайных ситуациях на производстве, в остальных случаях  для принятия решения необходимо согласие директора предприятия.

Таким образом, заместитель по производству  следит за выполнением на производстве  тех задач, которые были сформулированы и поставлены директором предприятия, а также информирует его о состоянии производственных отделов и  оборудования. 

2.Технолог:

      ведет непосредственный контроль над качеством  выпускаемой продукции;

      информирует зам. по производству и самого директора ДТ «Надежда» о годности тех или иных ресурсов, используемых в производстве (например,  как тот или иной сорта мяса влияет на продукцию, или какой фирмы лучше всего использовать и закупать и т.д.);

      следит за соответствием  каждого вида  выпускаемой продукции ГОСТам;

      технолог принимает решения совместно с директором предприятия.

Таким образом, технолог следит не только за соответствием выпускаемой продукции ГОСТам, но и проводит анализ, используемых в производстве ресурсов.  

3.Заместитель по снабжению ресурсами  и контролю над  транспортом:

      учитывая заметки и наблюдения  технолога, он снабжает предприятие всеми необходимыми  для выпуска продукции ресурсами;

      является ответственным за своевременную доставку этих ресурсов;

      поддерживает связь с постоянными поставщиками предприятия;

      занимается и отвечает за обеспечение спецодеждой, спецматериалами цеха;

      следит за состоянием автопарка предприятия, а именно ведет контроль над каждой транспортной единицей;