Анализ системы управления персоналом в отделе делопроизводства прокуратуры субъекта РФ

 

Численность персонала с высшим образованием ежегодно повышается, так в 2007 году сотрудники, имеющие высшее образование  составляли 206 человек, а в 2010 году их численность составила уже 240 человек, увеличившись на 16,5%.

Следует отметить значительный рост численности  персонала (на 32 человека или на 19,3%) с профильным высшим образованием. Данный прирост обусловлен в связи с обязательным обучением (получением высшего образования) для всех сотрудников

Основной удельный вес  в структуре образовательного состава  персонала в 2010 году занимают работники с высшим образованием (89,9%).

Персонал компании, в основном, молодой, работники в возрасте от 30 до 50 лет составляют основной удельный вес. В последнее время происходит омоложение кадрового состава. При этом сокращается численность работников в возрасте старше 50 лет и возрастает численность работников в возрасте до 30 лет.

Таблица 2.3 – Численность персонала по возрасту за 2007-2010 гг.

 

Возраст	2007 год		2008 год		2009 год		2010 год		Изменения 2008/2007 гг.		Изменения 2009/2008 гг.		Изменения 2010/2009 гг.
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел.	%	чел.	%	чел	%
до 30 лет	38	14,7	54	19,1	61	21,5	66	24,7	16	4,4	7	2,4	5	3,2
30-50 лет	97	37,6	137	48,4	134	47,2	129	48,3	40	10,8	-3	-1,2	-5	1,1
свыше 50 лет	123	47,7	92	32,5	89	31,3	72	27,0	-31	-15,2	-3	-1,2	-17	-4,4
Итого	258	100	283	100	284	100	267	100	-	-	-	-	-	-

 

 

Политика организации  в области привлечения персонала ориентирована на сотрудничество с молодыми, но имеющими опыт работы, активными, мобильными сотрудниками. Потому  средний возраст сотрудников составляет 34,2 лет.

В возрасте от 30 до 40 лет  люди стремятся достичь высот  в профессиональном и должностном статусе. Сотрудники этой группы – наиболее активны и стабильны в своем выборе. Объясняется это тем, что специфика работы требует от сотрудников энергичности, хорошего здоровья, ответственности, профессионализма, целеустремленности, а этими качествами зачастую обладают именно люди в возрасте старше 30 лет.

2.2. Диагностика проблем в системе управления персоналом в организации

Выходное  анкетирование позволяет понять истинные мотивы ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива и вовремя принять корректирующие меры.

Предназначенная для исследования анкета была составлена в соответствии с установленными требованиями и содержит несколько  видов вопросов. Ответы на предлагаемые вопросы содержат оптимальное число  вариантов.

Увольняющемуся работнику задаются вопросы, которые позволяют не просто выяснить причины ухода из отдела делопроизводства прокуратуры субъекта, но и понять, как человек оценивает свои достижения, реализацию своих карьерных возможностей, схемы взаимодействия с сотрудниками, а также учесть пожелания и рекомендации, которые работник может дать покидая ее.

Анализ  ответов, полученных в результате опроса работников, уволившихся из в 2010 гг. позволил сделать выводы относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров.

 

 

 

 

Таблица 2.5 – Мотивы текучести  персонала                                                         за 2011 г.

 

Причины увольнения	Отметили причину в качестве основной, %
Неудовлетворенность условиями и  организацией труда	4,2
Неудовлетворенность уровнем оплаты труда	53,8
Длительный срок повышения по службе (развитие карьеры)	26,8
Неудовлетворенность социально-психологическим  климатом в коллективе	8,7
Несоответствие занимаемой должности	2,5
Личные или семейные обстоятельства	2,5
Другие причины	1,5
ВСЕГО	100,0

 

Данные  таблицы 2.5 указывают на то, что самой «популярной» причиной увольнений является неудовлетворенность уровнем заработной платы. К ним относятся, прежде всего, специалисты. Именно увольнения по причине неудовлетворенности оплатой труда и определяют структуру мотивационного ядра текучести персонала.

Специалисты в области управления персоналом также единодушны в том, что неудовлетворенность  зарплатой наиболее сильно снижает  мотивацию.

Второе  «место» – длительный срок повышения по службе (развитие карьеры).

Третье  «место» занимает такой мотив, как «неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе», что составляет 8,7%. Устранение последней причины является важной задачей, поскольку очень многое зависит именно от морального настроя, от уровня конфликтности, от степени дружественных отношений.

Среди других причины ухода названы – несоответствие сотрудником занимаемой должности, однако это не означает, что он плохой сотрудник: тот же человек в той же организации, но на другой должности мог бы работать успешно. И если качественно оценивать работников и умело переводить их на должности, которые им больше подходят, текучесть кадров может снизиться.

4,2% уволившихся называют причиной увольнения – неудовлетворенность условиями и организацией труда, что тоже имеет большое значение. Это характерно для специалистов и прочих служащих, у которых на фоне ведущего мотива «низкая зарплата» лидируют и причины, связанные с условиями труда.

Таким образом, в результате анализа мы получили достаточно четкую модель ожиданий работников: чаще всего увольнение происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы в и перспектив развития не совпадают с действительностью.

Полученные  ответы респондентов выявили, что руководство  все чаще пренебрегает внутренней мотивацией сотрудников, делая ставку на использование традиционных инструментов скорее принуждения, чем побуждения к труду.

Недостаточно  используются и такие мотивы, как  профессиональный и квалификационный рост, одобрение и поощрение за успехи.

Кроме того, оценка уровня удовлетворенности работающих сотрудников, показала, что основные мотивы возможного увольнения, связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста и отношения внутри коллектива.

Такое положение  дел снижает у работников их ответственность, заинтересованность к делу, они предпочитают работать не в полную силу, что, в свою очередь, не устраивает работодателей.

Многие из вышеназванных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему  мотивации сотрудников и улучшая условия труда, что дает возможность отделу кадров совместно с руководством наметить мероприятия по снижению текучести и улучшению ситуации.

2.3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом

При совершенствовании  системы УП следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности отдела делопроизводства  прокуратуры субъекта, является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Ошибка Руководителей заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня.

Совершенствование системы  управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования. Начать необходимо правильного проведения интервью, где 80% времени должно уделяться выяснению профессионального уровня кандидата, при этом требования и суть предстоящей работы должны быть чётко сформулированы. Решение о приёме на работу, как правило, складывается на основе личных симпатий или антипатий, что не всегда является верным. Следует более объективно принимать решения, широко используя различные тесты и профдиагностику (например, тесты Айзенка, автоматизированная система «Оценка уровня профессионализма работника» (СОПР) и проч.).

При разработке концепции непрерывного обучения персонала отдел делопроизводства должен сам определять направления развития персонала. При этом должны выделяться средства на создание как специальных, так и общих учебных программ. Совершенствование системы стимулирования, где значительный акцент делается не на зарплате, а на дополнительных выплатах от эффективной работы подразделения.

Следующее направление  совершенствования системы управления персоналом заключается в правильном определении количественного и качественного состава работников. В современных условиях кадровые службы должны быть обеспечены профессионально подготовленными кадрами. Возникают следующие направления совершенствования:

• целенаправленная подготовка специалистов в ВУЗах;
• развитие систем непрерывного обучения кадровых сотрудников (ведь наука управления не стоит на месте, а постоянно развивается);
• использовать ротацию кадровиков в другие производственные или организационные подразделения.

Количественный состав службы должен быть необходимым и  достаточным. Следует обратить внимание на возрастной состав отдела кадров. Необходимо обеспечить наиболее эффективное сочетание работников разного возраста. У «пожилых» работников снижается способность к обучению, мобильность мышления. «Молодым» не хватает опыта работы, не достаточно знаний. При этом необходимо создать хороший психологический климат во время работы, чтобы обеспечить преемственность знаний между поколениями.

Совершенствование организации  труда невозможно представить без  совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста карьеры.

Нельзя также забывать о материальном стимулировании работников службы УП. Их вклад в общее дело трудно ценить стоимостными категориями. Следует разрабатывать специальные программы стимулирования всех работников организации. Принципы построения системы стимулирования могут состоять из двух частей: общие и специальные. К общим относятся: сильные убеждения, политика полной занятости, косвенный контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышение степени разнообразия работы, личное участие работника в принятии решений, развитие общей культуры работника, дополнительные льготы. Специальные принципы: вера в индивидуализм, специфичность кадровых процедур, продолжительная подготовка, максимальная ответственность, поощрение расхождения во взглядах, горизонтальные связи.

Зарплата – основное денежное вознаграждение. Организация  не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте.

На основе вышеизложенного  можно обозначить основные направления  совершенствования и развития систем управления персоналом в отделе делопроизводства прокуратуры субъекта:

1. Создание комфортных  условий для работы в отделе делопроизводства в материальном плане – повышение окладов гражданских служащих;

2. Создание комфортных  условий для работы в  отделе делопроизводства в психологическом аспекте;

3.    Совершенствование организационной структуры управления;

4.   Ежегодное повышение квалификации гражданских служащих за счёт обучения в Центрах подготовки персонала;

5. Создание качественного кадрового резерва для продвижения и развития карьеры гражданского служащего;

6. Изменение организационного статуса службы УП таким образом, чтобы осуществлялось тесное сотрудничество с другими подразделениями, при этом права, ответственность и полномочия службы УП должны увеличиться;

7. Совершенствование качества трудовой жизни кадровых сотрудников, начиная от организации труда и заканчивая различными социальными гарантиями работникам;

8. Мотивация и стимулирование государственного гражданского   служащего. 

Заключение

 

В качестве методологической основы для достижения поставленной цели и выполнения заявленных задач  послужили литературные источники, отражающие теоретические и практические вопросы изучаемой темы.