Анализ системы работы с персоналом в ОАО «Магнит»

В рамках данной политики формулируются и вводятся в действие детальные планы и процедуры найма. Своим появлением они свидетельствуют, что практика найма приобретает постоянный, систематический характер, соответствующий внутренним потребностям организации. Планы обычно содержат количественные, качественные, временные и затратные статьи, а также определяют тех, на кого возлагается ответственность за достижение требуемых результатов. В процессе планирования организация может следовать некоему перечню вопросов, пример которого приведен на рис. 2.

Рисунок 2 – Основы плана по найму

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?» [20, с.159]. 

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 2.

 

 

Таблица 2 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения

персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата в коллективе. Низкие затраты на привлечение кедров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в  данной организации. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. Прозрачность кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда. Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничения возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе  в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Боли широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри трудового коллектива.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес  работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих сотрудников. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.

 

 

Кадровым  службам  следует  разумно  сочетать  внутренние  и внешние  источники  рабочей силы.  При этом,  важное  значение имеет  ознакомление  кандидатов  с  профилем  предстоящей  работы,  системой  оплаты  труда,  социальными  услугами  предприятия,  а  также  с  некоторыми  аспектами  психологического климата  в  коллективе. 

1.3 Отбор персонала

Как только действия по найму возымели свои плоды для организации в виде привлечения достаточного количества соответствующих кандидатов с внешнего рынка труда, целью последующих мероприятий становится отбор и утверждение наиболее подходящих претендентов и убеждение их принять предложение о трудоустройстве в компании. Даже при условии высокой безработицы отбор — это двухсторонний процесс, где кандидат оценивает организацию, а организация оценивает кандидата. С точки зрения организации отбор — это такая же операция по «саморекламе», как и рекрутинг в целом [15, с.442]. 

Взаимосвязь основных инструментов процесса отбора можно представить схематично в виде рис. 3.

Рисунок 3 – Основные инструменты процесса отбора

 

 

Ключевые этапы процедуры отбора — это:

• отсев резюме или форм заявлений;
• подготовка списка потенциальных кандидатов;
• приглашение кандидатов из списка на интервью;
• проведение интервью (включая тесты при необходимости);
• принятие решения о выборе кандидатов;
• подготовка привлекательного предложения о трудоустройстве и его утверждение;
• информирование кандидатов, не прошедших конкурс;
• уведомление соответствующих руководителей о закрытии вакансии [3, с.112]. 

Плохо  организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы,

опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и т.д.).

Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы  -  может  быть  осуществлена  менеджерами-управляющими  или людьми, контролирующими интересы компании [10, с.207]. 

Принципы отбора персонала:

• ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей;
• поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности (он прекращается, если несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, ибо скорее всего последние завышены);
• отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует;
• обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев, пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности (однако возможны и исключения);
• привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требуется;
• превышение ожидаемого эффекта над затратами;
• сохранение благоприятного психологического климата;
• удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников.

Критерии отбора персонала должны быть:

• валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);
• полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);
• надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов);
• соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности;
• имеющими высокую различительную способность [11, с.56]. 

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным.

Основными критериями считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, физические характеристики, тип личности, соответствие потребности организации.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа

Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью)

Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.

Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание

Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Ступень 6. Медицинский осмотр

Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. Предложение занять вакансию [17, с.141]. 

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1:

Эффективная  работа  персонала является  необходимым условием успешной деятельности любой организации. Поэтому  найм, подбор и прием новых  сотрудников на  вакантные должности  — задача  ответственная  и одновременно творческая. Решение ее начинается с разработки комплекса  требований  к  кандидату,  включая  профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются  исходя  из должностных  обязанностей  и описания  рабочего места. Создание научно обоснованной  системы поиска, отбора, найма  и  адаптации  персонала  предполагает  решение  одной  из важнейших  проблем управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ РАБОТЫ  С ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «МАГНИТ»

2.1 Общая характеристика ОАО «Магнит»

Открытое акционерное общество «Магнит», в дальнейшем именуемое ОАО «Магнит», создано «12» ноября 2003 года как закрытое акционерное общество «Магнит» (основной государственный регистрационный номер 1032304945947), 10 января 2006 года внеочередным Общим собранием акционеров принято решение об изменении полного фирменного наименования на открытое акционерное общество «Магнит». Общество является юридическим лицом, действует на основании настоящего устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано без ограничения срока его деятельности.

Правовое положение ОАО «Магнит», порядок его деятельности, реорганизации и ликвидации, а также права и обязанности акционеров Общества определяются гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», прочими Федеральными законами, принятыми соответствующими государственными органами в пределах их полномочий, а также Уставом общества.

Миссия ОАО «Магнит»: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».

Цель ОАО «Магнит»: Стать финансово-мощной устойчивой общероссийской торговой компанией, используя для этого новейшие технологии в области продаж, логистики, информационных технологий и эффективное управление персоналом.

Задачи ОАО «Магнит»:

1. Стать мощной финансовой компанией, способной динамично развиваться без привлечения финансов и инвестиций извне;
2. Применять новейшие технологии в деятельности компании;
3. Создать команду профессионалов-единомышленников с эффективной структурой управления;
4. Сформировать корпоративную культуру компании.

ОАО «Магнит»  имеет свою структуру, которая является линейно-функциональной. Представим управленческую  структуру предприятия в виде схемы – рисунок 4.

Рисунок 4 – Организационная структура ОАО «Магнит»

Сущность структуры управления  состоит в том, что управляющие воздействия на организационный  процесс могут передаваться  – руководителем и функциональными руководителями, которые получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

К элементам организационной структуры ОАО «Магнит»  относят отдельных работников организации, службы, отделы и другие звенья аппарата управления.

В ОАО «Магнит» существует четкое разграничение функций между тремя уровнями:

• высший уровень управления в ОАО «Магнит» ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития организации, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших хозяйственных и технических решений, управление прибылью;
• средний уровень управления в ОАО «Магнит» призван обеспечить эффективность функционирования и развития организации путем координации деятельности всех структурных подразделений;
• низший уровень управления в ОАО «Магнит» сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделениях.