Анализ ПР деятельности на примере компании «Байсад»

Суть лоббирования также раскрывает понимание его технологий и форм. Технология (от греч. téchne – «искусство, мастерство, умение» и греч. логия – «изучение») – совокупность методов и инструментов для достижения желаемого результата; способ преобразования данного в необходимое. Существует также понятие «социальной технологии», определяемой как совокупность методов и приемов, позволяющих добиваться результатов в задачах взаимодействия между людьми.

Более широко социальную технологию можно определить как последовательность этапов социального взаимодействия, в ходе которой каждый субъект, участвующий во взаимодействии, реализует собственную управленческую стратегию по отношению к другим и формирует социальную действительность [3, стр. 56].

Принято выделять следующие социальные технологии лоббирования:

– через мобилизацию общественного мнения (использование массовых акций, организация массовых обращений к власти и кампаний в СМИ, а также судебных процессов)

– использование избирательных кампаний (личное участие в выборах или выдвижение «своих» кандидатов, финансирование избирательных кампаний)

– использование формальных контактов (разработка проектов нормативно-правовых актов и организация их обсуждений, консультирование представителей власти и экспертиза принимаемых решений, предоставление информации, участие в работе органов государственной власти)

– использование неформальных контактов (организация и проведение конференций, круглых столов, использование личных связей, организация неформальных встреч).

Таким образом, лоббирование представляет собой – процесс влияния заинтересованных сторон на официальные (формальные) институты управления с целью достижения своих целей с использованием определённых приёмов лоббирования, которые зависят от распределения реальной власти между управляющей и управляемой системами в государстве. Лоббирование имеет свои субъекты: группу давления, группу интересов, непосредственно самого лобби, в роли которого может выступать как отдельное лицо так и организация, и властные структуры. Целью лоббирования является представительство и продвижение интересов какого-либо частного субъекта в государственных кругах с целью принятия последними ряда документов и законодательств, имеющих пользу лоббируемому субъекту. Данная цель достигается различными средствами и методами, которые имеют характерные отличия в разных странах из-за отношения к самому процессу лоббирования и законодательной базы, регулирующей данную деятельность.

Перейдем к анализу ПР деятельности компании «Байсад».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Анализ ПР деятельности на примере компании «Байсад»

 

3.1 История развития компании

 

История компании началась в 1990 году в Кисловодске. До этого момента учредители «Байсад» – частные лица торговали нефасованным подсолнечным маслом. Сформированный таким образом начальный капитал, владельцы компании решили инвестировать в производство, как более перспективное направление с точки зрения развития бизнеса, по сравнению с торговлей.

В 1991 году компания сосредоточила свои усилия на создании производственной базы. С этого момента «Байсад» занимается заготовкой и переработкой семян подсолнечника для крупных жировых комбинатов на собственных производственных мощностях. Однако хороший урожай подсолнечника случался не каждый год, и перед руководством компании остро стоял вопрос – как застраховать себя от сезонных колебаний.

В 1992 году компания начала заниматься переработкой пшеницы. В этот же период были установлены первые производственные линии по выпуску майонеза. Майонез смог быстро завоевать себе неплохие позиции на местном рынке благодаря оптимальному соотношению цены и качества. «К тому же на свой страх и риск мы предложили потребителю новую упаковку – маленькие полиэтиленовые пакеты по 150 г. Все другие производители торговали майонезом в стеклянных банках», – рассказывает директор по продажам «Байсад» Владислав Носов [11].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Продукция выпускаемая компанией «Байсад»

 

 

 

Так пришел успех, который позволил «Байсаду» завоевать весь юг России. А уже по налаженным каналам дистрибуции, пользуясь растущей известностью марки, «Байсад» стал постепенно расширять линейку своей продукции. К 2000 году под маркой «Байсад» выпускалось подсолнечное масло, майонез, мука и томатная паста. Вся продукция реализовывалась в Ставропольском крае, Карачаево-Черкессии, Кабардино-Балкарии, а также в Грузии.

 

3.2 Стратегии выхода на крупный рынок и увеличения продаж

 

Основные стратегии выхода на крупный рынок и увеличения продаж указаны в приложении 1.

Прямые поставки в Италию.

На тот момент рынок был практически свободен, и предприниматели не особенно ломали голову над тем, какой товар им производить. Выпускалось все, что можно было продать. А сами компании на тот момент выбирали, что эффективнее производить с точки зрения производства и накопленного опыта. Осмотревшись на рынке, специалисты «Байсада» увидели, что на юге России не было своего производителя макаронных изделий – в основном шел импорт, зачастую некачественный. Поэтому с выбором основного производственного направления в компании определились быстро.

«В 2002 году, при запуске макаронного направления было принято решение сосредоточить усилия на выпуске продукта высокого качества в среднем ценовом сегменте, – говорит Владислав Носов. – Это было замещение импорта недорогим качественным продуктом» [11].

На предприятия «Байсад» были приглашены итальянские технологи (фирма Pavan), которые на первом этапе помогли с выбором оборудования, а затем и участвовали в его наладке. Они же разрабатывали рецептуру для макаронных изделий.

В том же 2002 году компания решилась на еще один не менее грандиозный шаг. Именно с макаронами «Байсад» решил из локальной марки стать федеральным брендом.

Нельзя сказать, что решение было поспешным, однако, стратегия развития «Байсад» не была жестко прописана. По словам Владислава Носова, перед компанией стояла задача просто развивать дистрибуцию и продвигать марку [11].

Для усиления позиции компании на юге России, а также для захвата других российских регионов была проведена весьма нетривиальная рекламная кампания макаронных изделий. «Байсад» рекламировал свою продукцию как единственные отечественные макароны, поставляемые в Италию. На тот момент такое позиционирование было сильным шагом. «Все знают, что лучшие макароны – в Италии. И то, что наша продукция экспортировалась в Италию, показывало, что она ничем не хуже, чем итальянские макароны», – отмечает Владислав Носов. Впрочем, вскоре от этой красивой идеи продвижения все же отказались. По словам директора по маркетингу Ольги Быковой, «такое позиционирование не принесло нам большого отклика, как того хотелось бы. Хотя рекламный посыл очень хорошо запоминался, но на решение о покупке это не влияло. Позиционирование сработало исключительно на знание марки, это был имиджевый шаг».

Выход на московский рынок.

В первую очередь «Байсаду» необходимо было закрепиться в столице. В Москве был создан собственный торговый дом, а также представительство компании, которое и занялось продвижением марки на федеральном уровне.

Новой марке пришлось принимать экстраординарные меры, выходя на уже достаточно заполненный столичный рынок. «Первое время мы почти демпинговали, – рассказывает Владислав Носов. – Наши макароны продавались по очень низкой цене при высоком качестве продукта». Для сравнения – на тот момент самой популярной маркой у потребителей в столице была «Экстра М», ее продукция производилась в категории «В», а «Байсад» продвигал продукцию более высокой категории «А», при этом цена «Байсада» была примерно на 5% дешевле.

Первым шагом ставропольцев в Москве стало формирование базы данных по крупнооптовым компаниям, занимающихся бакалейными продуктами как на московском, так и на региональных рынках. После мониторинга был определен ряд крупных игроков, которым и было сделано предложение по продвижению макарон. Для них организовывали презентации и дегустации, была разработана система скидок и преференций.

Так, используя на практике стратегию проталкивания, компания достигла первых результатов – постепенно макароны «Байсад» стали появляться на рынках.

На низких ценах компания проработала около года. За это время нарабатывались связи, росла узнаваемость марки у конечных потребителей. Продажи выросли на 100%, и это при отсутствии рекламы.

Но долго так продолжаться не могло – компания работала практически в убыток. К тому же ситуация на рынке стала ощутимо меняться. На глазах крепли торговые сети, а вместе с тем стали увеличиваться затраты на вхождение новой марки в ассортимент их товаров. Для «Байсада», до этого момента не сотрудничавшего с сетевыми магазинами, это было неожиданностью. «В свое время мы не придали этому значения, – вспоминает Владислав Носов. – А уже спохватившись, мы поняли, что не уследили за этим процессом и теперь приходится догонять. Мы были вынуждены идти в сети, и выплачивать большие входные бонусы. В то время как на начальном этапе работы можно было войти в сеть практически без затрат» [10].

Смена парадигмы.

Все время существования «Байсад» преимуществом компании была возможность производить качественные макароны по низкой цене.

Но в 2004—2005 годах ситуация на рынке стала кардинально меняться – произошло товарное насыщение. Именно в этот период произошла смена парадигмы бизнеса для компании «Байсад». Производить макароны могут все, практически в каждом регионе появились свои локальные марки, которые реализуют продукцию по более низкой цене. А рецептура и технологии примерно у всех одинаковы. В этой ситуации борьба в бизнесе переходит из производственных цехов на поле сознания потребителя.

Проявляется и другая, не менее серьезная тенденция. Происходит привыкание потребителей к определенным брендам – люди, удовлетворившись качеством той или иной марки, начинают покупать только ее, и в меньшей степени экспериментируют.

К тому моменту в «Байсаде» ощутили, насколько сложно стало увеличивать продажи – темпы роста стали замедляться.

Необходимо было приспособиться к новым вызовам рынка, сосредоточиться на новых бизнес-задачах. Первым шагом на этом пути стало создание отдела маркетинга.

По сути, к настоящему формированию бренда компания приступила только в 2004 году. «Мы оценили рынок, посмотрели, какие категории и сегменты существуют в нашем направлении, – вспоминает Владислав Носов. – Были выделены три сегмента – премиальный, средний и низкий. В премиальном сегменте находилась дорогая итальянская продукция. В среднем лидировал бренд «Макфа», у которого были очень крепкие позиции на федеральном уровне». Тем не менее, было решено позиционировать свою продукцию именно в среднем ценовом сегменте.

В компании понимали, что бороться с «Макфой» со своими бюджетами «Байсад» не мог. Поэтому было принято решение выпускать продукцию, ни в чем не уступавшую «Макфе» по качеству, но несколько ниже ее по цене.

После анализа рынка было принято решение в рекламных коммуникациях сделать акцент на вкусовых качествах макарон. Это позволило бы компании выделиться на фоне конкурентов, которые в один голос твердили о высоком качестве своего продукта.

Был проведен редизайн упаковки, бриф для которого разрабатывали в самой компании, а воплощением занималась приглашенная на проект дизайн-студия.

Битва за регионы.

К 2004—2005 годам «Байсад», помимо Ставрополья и Москвы, был представлен в 20 регионах. Правда, не везде компании сразу удалось занять заметные позиции на рынке. На тот момент «Байсад» провел хорошую рекламную кампанию в Санкт-Петербурге, что позволило занять порядка 20% местного рынка и войти в тройку лидеров. В «Байсаде» особенно гордятся этим достижением, поскольку на питерском рынке компании пришлось бороться с мощной локальной маркой.

Заметных успехов в продвижении удалось добиться и в некоторых небольших регионах – например, во Владимирской области, компания заняла 1—2 место.

В остальных регионах «Байсаду» не удалось сразу завоевать ведущих позиций. Они распределялись между крупными федеральными брендами и местными локальными марками, и новому бренду стоило бы больших усилий отвоевать себе «место под солнцем». Продвижению в новых регионах не способствовал и тот факт, что сейчас сам по себе макаронный рынок не развивается, а стагнирует.

Поэтому в «Байсаде» трезво оценили свои силы и отказались от идеи позиционировать себя как федеральный бренд. «Дальше тех регионов, в которые мы успели прийти, экспансия развиваться не будет, – заявляет Владислав Носов. – И даже наоборот, возможно, что из некоторых освоенных областей, где марке не удалось занять высоких позиций, придется уйти». Таким образом, «Байсад» выбрал стратегию локального маркетинга. Сейчас задача компании заключается в том, чтобы сосредоточить свои маркетинговые усилия на небольшом количестве регионов и удержать в них лидирующие позиции. «В противном случае, нам пришлось бы брать огромные кредиты на рекламную кампанию, и вкладывать эти деньги в продвижение, но при этом гарантий, что товар пойдет, не было никаких, – говорит Владислав Носов. – Или остановиться и жить по средствам». Компания сделала выбор в пользу разумных действий.

Первым делом – макароны.

В соответствии с выбранной стратегией, «Байсад» планирует постепенно расширять представленность своей продукции в своих ключевых регионах. Сейчас в большинстве городов, в которых есть «Байсад», представлены только макароны, как продукция-локомотив. Наиболее полно продукция компании представлена во Владимире – здесь на рынок выведена вся бакалейная группа: масло, мука, макароны. А недавно начались первые поставки птицы под маркой «Байсад». И лишь в Ставрополье представлена вся гамма продукции.