Анализ повышения эффективности деятельности управленческой команды менеджеров ООО « Спецстрой»

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

- Сокращения производства;

- Истечение срока, завершение;

- побуждения к раннему уходу в отставку;

- побуждения к добровольному уходу с должности.

Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и уход с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают:

- реклассификацию;

- пересылку;

- распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих. Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования. Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка.

Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

 Планирование адаптации  персонала

После приема на работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, в рамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованы мероприятия по планированию адаптации персонала. Трудовая адаптация представляет собой взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Технология процесса адаптации состоит из четырех этапов: подготовительный, информационный, ознакомительный и адаптационный.

3. Планирование деловой карьеры персонала

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности, поэтому данный вид кадрового планирования является очень важным. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям.

Основой планирования является конкретная детализация учета руководящих должностей и специалистов, обеспеченность ими на данный момент и в будущем. Анализ обеспеченности внутренними ресурсами завершается разработкой схем замещения должностей за счет внутреннего набора или дополнительного. Наиболее оптимальным вариантом является создание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих в организации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места более высокой квалификации.

Работа по формированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается из следующих этапов:

- Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

- Определение кандидатов в резерв.

- Принятие решения о включении в резерв.

- Согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

- Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. В систему этой работы входят:

- учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

- стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

- временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

- выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

- участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

- участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Основным путем в продвижении по служебной лестнице (за исключением внеслужебных методов повышения - по знакомству, из-за лояльности и т.д.) является повышение уровня профессионального образования. Различаются три вида обучения: подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения; повышение квалификации кадров - обучение кадров в целях усовершенствования знаний и умений в связи сростом требований к профессии или повышением в должности; переподготовка кадров - обучение кадров в целях освоения новых знаний и умений в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора являются: 1) расходы на обучение - вне рабочего места они выше; 2) внутри предприятия методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, результат легко контролируется, что может не учитываться во внепроизводственном обучении.

2. Теоретические и методологические основы командной работы в организации 
 
2.1 Понятие команды и ее роль в менеджменте организации

Командой называют группу, действующую сообща для достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий (закон синергии).

Именно работа в команде может позволить использовать навыки, усилия, творческие возможности и способности всех участников проекта. Команда, действуя гибко и эффективно, дает возможность работать сообща. Управленческая команда состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. В малом и среднем бизнесе в «команду руководителя» могут входить и «опорные работники» коллектива («творцы» и «незаменимые специалисты»). Нередко менеджеры малого и среднего бизнеса используют эти понятие для характеристики всего коллектива.

В крупных корпорациях по принципу «команда» создаются и целевые группы (временные и постоянные) для решения сложных задач функционирования и развития; разработки принципиально новых видов товаров; вторичного использования отходов; реконструкции тех или иных служб, корпорации в целом и т.д.

Таким образом, команда - это союз единомышленников; группа людей, сплотившихся вокруг лидера, вокруг общей цели и единых ценностей.

Основными факторами для создания команды являются:

-необходимость повышения  скорости принятия решений. Обеспечение  большей гибкости организационной  структуры;

-возрастание сложности  деятельности. Усиление значения  специализации и, как следствие, необходимость повышения качества  взаимодействия;

-возрастание конкуренции  на рынки труда. Необходимость  высоконадежных систем отбора, подготовки, адаптации, развития и стабилизации  персонала;

-возрастание значения  неденежной мотивации, развитие теории вовлекающего менеджмента;

-увеличение нагрузки (информационной, эмоциональной, физической), что приводит  к необходимости развития системы  дублирования, взаимопомощи и взаимозаменяемости.

У каждой команды существует свой профессиональный почерк, имеются свои специфические внутрикомандные (внутригрупповые) отношения:

-при наличии команды  из управленческой среды уходит  стиль работы в виде затяжных  и часто безрезультативных совещаний. Короткие деловые рабочие встречи - первый показатель командного  стиля работы;

-практически снимается  вопрос об исполнительской дисциплине, ибо работает морально-психологический  механизм «взаимной ответственности» (взаимозависимости через общую  ставку) и т.д.

В отличие от просто группы, объединенной по принципу «приказ-подчинение», команда является органическим ядром, живой социальный организм, обладающая социально-психологической общностью.

Формирование команды необходимо в тех случаях, когда хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют на предприятии:

-руководителю необходимо  найти дополнительные нематериальные  ресурсы для повышения эффективности  сотрудников;

-руководителю необходимо  повысить творческую активность  сотрудников;

-существует необходимость  изменения корпоративной культуры, правил поведения, норм;

-личные цели сотрудников  начинают преобладать над общими  целями предприятия: сотрудники  работают больше на себя, чем  на предприятие;

-наличие непонимания  и несогласованности целей предприятия  на разных уровнях иерархии;

-существует неэффективное  распределение функций - у одних  возникает ощущение, что они делают  больше, чем другие;

-руководство уделяет  недостаточно внимания оценке  деятельности подчиненных: система  мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование  или наказание);

-возникновение непонимания  сотрудниками того, что на данный  момент происходит на предприятии;

-отказ сотрудников от  обучения, повышения квалификации;

-при конфликтах или  ошибках преобладает тенденция  искать виновных, уходить от ответственности.

Если есть хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют - руководителю следует подумать о проведении командообразования, начиная с верхнего уровня руководства.

Проведение организационной диагностики предприятия позволяет выяснить цели и задачи предприятия, для решения которых необходимо командное взаимодействие руководителей; уточнить состав участников тренинга командообразования; подготовить план тренинга, максимально приближенный к запросам руководителя предприятия.

Во время проведения организационной диагностики выясняются групповые нормы и правила предприятия. Выявляются формальные и неформальные коммуникации между сотрудниками предприятия. Происходит уточнение в контексте деятельности предприятия целей и задач, для решения которых необходимо командное взаимодействие.

дающая социально-психологической общностью.

 

2.2 Типы управленческих команд

Существуют различные классификации управленческих команд.

Джозеф Г. Байер относят управленческую команду к так называемым «интегрирующим командам». Он выделяет следующие основные типы команд:

-рабочие команды. Эти  команды проектируют, производят  и поставляют продукт (услугу) потребителям;

-команды повышения эффективности - временные образования, создаваемые  для работы над определенной  проблемой или конкретным проектом;

-интегрирующие команды - обеспечивают координацию работы  в пределах одной организации. Определяют общее стратегическое  направление и цели организации, отслеживают деятельность рабочих  команд и команд повышения  эффективности.

В.И. Корниенко один из видных специалистов в области формирования управленческих команд - подразделяет управленческие команды предприятий, организаций на сетевую глобальную, локальную сетевую и внутреннюю сетевую.

Еще один подход к классификации типов управленческих команд встречается у Джозефа Г. Бойета и Джимми Г. Бойета. Они предлагают варианты типов команд: рабочие; межфункционалъные; по решению проблем; повышения эффективности; обслуживающие прогресс; интегрирующие; управленческие; работающие в рамках одного проекта; направляющие; самоуправляемые; полуавтономные команды [4, c.174].

В российской практике управленческие команды могут формироваться в виде: комитетов; советов; оперативных групп.

Анализ перечисленных определений управленческой команды, а также их типизации свидетельствует об отсутствии единого общепризнанного определения управленческой команды. Это, в свою очередь, представляет определенную сложность в выявлении необходимых условий формирования управленческой команды организацией. Также анализ определений свидетельствует о том, что авторы порой обращаются лишь к отдельным характеристикам управленческой команды, что, в свою очередь, осложняет представление о ней как о едином целом.

Команде для решения задач необходимо совместить два подхода: первый направлен непосредственно на достижение поставленной цели, второй - на сплочение и эффективное общение между членами команды (что направлено опять-таки на достижение цели).

Необходимо отметить, что работа в управленческой команде для человека будет возможна только в том случае, если она соответствует его личным интересам и удовлетворяет его потребности, а также помогает достижению его целей.

В теории управления принято делить группы на формальные и неформальные. К формальным группам любого трудового коллектива организации или компании относятся объединения людей в составе их структурных подразделений.

Структура формальных социальных групп состоит из следующих типов:

- группа руководителей, состоящая  из руководителя организации (его  подразделения) и непосредственных  заместителей и помощников;

- функциональная группа, объединяющая руководителя и  специалистов функционального подразделения (службы, отдела, бюро, группы), которые  реализуют общую функцию управления  и имеют близкие профессиональные  цели и интересы;

- производственная группа, включающая в себя руководителя  и рабочих, занятых изготовлением  определенного вида деталей, исполнением  работ на нижнем уровне управления (звено, бригада, участок);