Анализ эффективности поведения лидера на примере директора ГК «Обувь России»

Концепция «управленческой решетки» Роберта Блейка и Джейн Моутон. В начале 80-х годов прошлого века американскими учеными психологами Р. Блейком и Дж. Моутон была разработана, так называемая, управленческая решетка менеджмента. В соответствии с этой теорией эффективность лидерства определяется ставшей уже традиционной  ориентацией лидера или на производство, или на отношения с подчиненными[9]. Решетка (сетка, матрица) предлагает 9-бальную градацию по осям, где ось X соответствует заботе лидера о процессе производства, а ось Y заботе о людях.

Рисунок 1

«Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон

Точки пересечения представляют различные типичные для лидера модели поведения (первая цифра – степень ориентации на производство, вторая – на отношения):

1.1 «Примитивное руководство» (обнищавший менеджмент с неэффективным исполнением и ленивыми, индифферентными работниками). Данное положение на схеме характеризует руководителя, который уделяет мало внимания как своим сотрудникам, так и самой работе. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 "Социальное руководство" (производство считается несущественным, главное — хорошие взаимоотношения). Положение, отражающее деятельность руководителя, который особое внимание уделяет потребностям и интересам подчиненных и мало заботится о производственном процессе. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 «Авторитарное руководство» (стиль руководства с высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях). В данной ситуации работники рассматриваются как часть оборудования. Мало внимания уделяется мыслям, чувствам, отношениям с работниками. При данном стиле руководства подчиненные могут давать вполне неплохие результаты, но внутри коллектива постепенно будет расти недовольство существующей ситуацией, которое со временем может перерасти в открытое противостояние.

9.9 «Командное руководство» (это бригадный менеджмент с высокой эффективностью за счет взаимодействия требований людей и производственных задач). Этот стиль характеризуется как высоким интересом к людям, так и к производству. Усилия такого руководителя на ведение деятельности очень велики, что характеризуется высокой отдачей и соответствующей рентабельностью. Руководитель использует открытое обсуждение проблем, групповую постановку задач и такое же принятие решений, открытость и честность в общении. Люди в группе, как и руководитель, высоко преданы друг другу и полностью включены в процесс.

5.5 «Производственно-командное управление» (представляет «золотую середину» в менеджменте с определенными заботами и о производстве, и об сохранении теплых отношений, но при этом никто не использует полностью свой потенциал). Руководитель, которому отводится данное положение в "управленческой решетке", проявляет умеренный интерес как к своим подчиненным, так и к хозяйственной деятельности. Он с пониманием относится к проблемам сотрудников, но требует от них выполнения своих обязанностей, которые непременно соответствуют их возможностям. Благодаря такому умеренному интересу (без лишнего фанатизма или же, наоборот, отлынивания), руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую организацию.

Сами Блейк и Моутон в своей теории исходили из того, что самым эффективным стилем руководства является поведение в стиле 9.9 – высокая степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.

Недостатком данной теории является то, что существует множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, так как информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и правдивой. Но, как считали ученые, профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяют приблизиться к стилю 9.9, тем самым позволяя повысить эффективность работы[9].

С позиции научного подхода, за последние 50 лет изучения стилей лидерства ученые продвинулись не так уж далеко – нет необходимого для подтверждения теорий количества хорошо установленных эмпирических фактов, не достигнуто согласия по - поводу набора стилей лидерства или перечней ситуационных переменных. Напротив, с практической точки зрения, недавние теории оказались продуктивными в отношении идей, обладающих потенциальной ценностью для лидеров. Даже если они и не дают определенных окончательных ответов, они, по крайней мере, предлагают конструктивные способы мышления в отношении выбора стиля лидерства[2].

Из группы данных теорий мною для практического описания стиля лидерства была  выбрана концепция «управленческой решетки» Роберта Блейка и Джейн Моутон. Выбор объясняется сравнительным многообразием лидерских стилей, которые могут быть получены при заполнении лидером соответствующего «теста Блейка – Моутон». К тому же, данное разнообразие позволяет получить такую характеристику лидерского стиля поведения, которая сможет обеспечить столь необходимую точность в описании.

Плюсом является и то обстоятельство, что полученные результаты можно представить в графическом виде (матрица), обеспечивающим наглядность и простоту в  интерпретации.

Теперь, рассмотрев основные теории лидерства, мы можем подвести итог в виде ответов на вопросы, которые формулировались нами в начале курсовой работы:

                  Лидерами рождаются или становятся? Все мы живем и развиваемся в постоянно меняющемся мире. Существует распространенное и не лишенное оснований мнение, что абсолютно все люди рождаются равными, а то, кем они станут, уже определяется исходя из воздействия различных внешних факторов. Благодаря жизненному опыту, в процессе воспитания, общения, взаимодействия с другими людьми, мы приобретаем необходимые навыки, знания, формируем свой собственный стиль поведения, свою «картину мира». Тех же самых взглядов придерживаются и приверженцы теории лидерских черт, хоть и уверявшие ранее, что лидерами рождаются. Теперь можно смело утверждать, что лидерами не рождаются, а именно становятся.

                  Как люди становятся лидерами? Непосредственно в самих лидерских теориях не дается ответа на этот интересный вопрос, но мы знаем, что лидерству, как и всему остальному в жизни, можно научиться! Учиться можно самому - благо есть всевозможная литература, или же, посещая тренинги, на которых профессионально обученные коучеры помогут вам раскрыть свой лидерский потенциал.

                  Что делает людей лидерами – особые качества или обстоятельства? Для того чтобы ответить на этот важный вопрос нам как раз пригодились рассмотренные выше теории лидерства. Без их рассмотрения ответ получился бы безосновательным и лишенным опоры в виде обоснованной аргументации. С учетом рассмотренных теорий, ответ получается такой, что лидерами людей делает сочетание их личностных характеристик (набор основных был представлен в теории черт) с требованиями ситуации, в которой приходится работать и принимать решения (набор ситуационных факторов представлен в ситуационной теории лидерства).

Разобравшись с теоретическими понятиями, дав определение «лидерства»,  описав характеристики менеджеров и лидеров, проведя между ними тонкую грань и распределив их роли в организационной жизни, можно переходить непосредственно к практической части курсовой работы, в которой были применены полученные знания для анализа и оценки поведения выбранного лидера с позиции нескольких лидерских теорий.

Глава III

Анализ поведения лидера на примере директора ГК «Обувь России» 

Титова Антона Михайловича

Успех в любом начинании зависит от работы человека над достижением поставленных целей. Успех любой компании зависит от людей, которые на ней работают, и непосредственно от людей, стоящих у ее истоков, «у руля», т.е. директора и топ-менеджмента.

Мой интерес к рассмотрению Титова Антона Михайловича, директора ГК «Обувь России», в качестве описываемого лидера был связан с тем, что в возрасте 31 год (достаточно молодой для предпринимателя такого высокого уровня возраст) он вывел свою компанию в лидеры отрасли (по Сибири) и до сих пор сохраняет эту позицию. Весомую роль сыграл тот факт, что головной офис компании находится в Новосибирске, что позволило получать необходимую для анализа информацию непосредственно от самого Антона Михайловича.

Каким образом «Обуви России» удалось стать лидером отрасли всего лишь за 8 лет своего существования?

Очевидно, что своим успехом компания обязана усилиям ее директора - Антона Титова, сумевшего создать команду профессионалов, которые не первый год занимаются обувным бизнесом и знают его специфику. Нестандартные маркетинговые ходы, оригинальные управленческие решения, позволяющие быстро находить решения сложных задач, быстрота реакции на складывающиеся на рынке ситуации -  все это заслуги директора компании и его команды.

Свою весомую роль сыграла и специфика деятельности - после продуктов питания и одежды обувной рынок— третий в стране.

Директор ГК «Обувь России» Антон Титов родился 7 марта 1980 года. В 2002 г. окончил НГТУ, факультет международных отношений. Карьеру начинал в обувной компании «Вестфалика»: с 1997 года (в возрасте 16 лет) занимался внешнеэкономической деятельностью, а в 2001 году стал директором овчинно-мехового завода в составе ГК «Вестфалика». С 2003 года — учредитель и директор группы компаний «Обувь России».

В 2008 году Титов стал победителем конкурса «Предприниматель года-2008» в номинации «Молодой предприниматель». Вошел в 10-ку самых успешных молодых собственников и менеджеров по версии журнала «Финанс» (март 2009 года). Журнал «Деловой квартал» включил Антона Титова в десятку самых эффективных бизнесменов региона (август 2010 года).

В курсовой работе был проведен анализ лидерской деятельности Титова А. М. с позиций нескольких лидерских теорий, рассмотренных во II главе, а именно – теории лидерских черт, ситуационной теории Ф. Фидлера и концепции управленческой решетки Блейка – Моутон. Автор понимает, что теория Фидлера и теория Блейка – Моутон находятся в некотором противоречии друг с другом, но это вполне нормально и никак не влияет на их качество – просто они принадлежат к разным группам. Каким рекомендациям следовать, а какие оставить без применения автор оставляет на усмотрение лидера. Что касается теории лидерских черт, то она стоит особняком и не противоречит ни той, ни другой теории.

Еще до проверки самих теорий, внимание привлекли слова Антона Титова о своей компании, по которым заранее можно было предсказать характер его лидерства.

«Мы - динамично развивающаяся компания. Мы активно изучаем опыт, как ведущих международных обувных компаний, так и операторов других розничных рынков, более развитых. Мы адаптируем успешные идеи к нашему рынку, запускаем новые проекты в области управления, маркетинга, финансов. Мы не боимся экспериментировать, и на собственном опыте доказываем эффективность новых идей.

Мы работаем, ориентируясь на будущее. Наша компания одной из первых на обувном рынке стала активно применять инструменты нестандартного продвижения — партизанский маркетинг. Мы внедрили принципиально иной способ локализации магазинов и тем самым нашли удачный формат обувной розницы для торговых центров. Мы первыми стали продавать обувь в кредит.

В своей работе мы не только прислушиваемся к мнению лидеров других рынков, но и охотно делимся своими идеями. Наша команда тщательно планирует любой проект, продумывает все его этапы, корректирует и дорабатывает его в процессе внедрения. Кроме того, мы считаем, что невозможно построить эффективную компанию в одиночку, поэтому развиваем совместные проекты с нашими партнерами. Мы активно инвестируем в развитие персонала, потому что уверены, что успех компании напрямую зависит от тех людей, которые в ней работают».

Из текста можно выписать ряд речевых оборотов, характеризующих Титова А.М. как сильного лидера с позиции теории лидерских черт:

                  активно изучаем – способности к обучению;

                  адаптируем успешные идеи – способности к анализу информации;

                  запускаем новые проекты, первыми стали продавать обувь в кредит

– инноватор;

                  не боимся экспериментировать;

                  доказываем эффективность новых идей – упорство в достижении целей;

                  работаем, ориентируясь на будущее – способность к планированию деятельности;

                  инструменты нестандартного продвижения, принципиально иной способ локализации магазинов – нестандартность и оригинальность мышления;

                  прислушиваемся к мнению лидеров других рынков – прислушивающийся к мнению других;

                  развиваем совместные проекты с нашими партнерами – способности к работе в команде.

Помимо этого, в ходе изучения истории и наград компании «Обувь России» (эту информацию можно увидеть в Приложении 3)  и множества интервью, которые в разное время давал Антон Титов различным изданиям, автором были выявлены другие его лидерские качества: интеллект, инициативность, уверенность в себе и в правильности своего дела, решительность, гибкость и чувствительность, открытость, общительность, энтузиазм, способность влиять на поведение окружающих.