Однако  может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого  решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных  норм.

     При установлении системы контроля целесообразно  придерживаться таких принципов, таких  как: осмысленность и однозначное  восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

     Контроль  должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим  им. Непрерывность контроля обеспечивается специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.

     Для более эффективного осуществления  контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений  целесообразно использовать сетевые  и ленточные графики, диаграммы  Ганта, матричные расписания и т. д.

     1.2 Социально-психологические  аспекты контроля  и оценки исполнения  решений

     Контроль  занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения  необходимо учитывать как в отношении  проверяемого, так и исполнителя. В ходе проведения контроля нередко  обнаруживаются трудности⁶:

• сложность добраться до истины, избежать предвзятости, субъективных толкований;
• влияние обычных человеческих «слабостей», простительных в других случаях: излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь «обидеть» слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника;
• недостаток компетентности;
• ограниченность времени для глубокого анализа;
• отсутствие гражданского мужества сказать правду.

     Отдав распоряжение о выполнении принятого  решения, руководитель далее ориентируется  на обратную связь - поступающую информацию о ходе реализации решения. Но это  не решает всей проблемы.

     Во-первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще не по фактическим результатам труда, а по напряжению усилий, которые  потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел;

     Во-вторых, руководителя интересует не столько  объективная информация отдельных  участков, сколько сравнительные  данные о степени выполнения его  решений в разных коллективах (подразделениях);

     В-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются и требуют  различной профессиональной подготовки и опыта;

     В-четвертых, руководителю в разное время требуется  различная информация, для этого  подчиненные должны обеспечить непрерывное  представление разной информации, что  отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений;

     В-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителями, кроме информации, какой бы объективной  она не была⁷.

     Что дает контроль подчиненным? Он призван  информировать исполнителей о ходе работы, ее соответствие замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован в  том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более уважаемых людей, признанных авторитетов. Сам факт контроля (в  деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой  исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

     Рациональная  организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

     1.3 Особенности оценки эффективности решений

     В теории принятия решений отдельные  авторы выделяют понятия «управленческие  решения» и «управленческие действие». При этом под управленческими  решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управление (руководителя, коллегиального или коллективного  органа) разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия - это внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению  выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать  как промежуточную фазу между  решением и действием, включающую воздействие на социальную среду разработчиков и исполнителей принятого решения⁸.

     С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматривать как  эффективность разработки решения  и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

     Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической  теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая  эффективность характеризуется  отношением полученного результата к затратам

     Социальная  эффективность выражает степень  удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги⁹.

     Следует отметить, что в теоретическом  и методическом плане вопросы  оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому  чаще всего эффективность оценивается  на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность  поэтапная (разработки и реализации решений).

     К оценке эффективности решений подходят с позиции практика - критерий истины. С этим трудно не согласиться хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.

     В состав качественных показателей эффективности  разработки управленческих решений  могут быть включены¹⁰:

• своевременность представления проекта решения,
• степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), - многовариантность расчетов, применение технических средств,
• ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,
• расходы, связанные с разработкой проектов решений,
• численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений,
• использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,
• степень риска в реализации решений и др.

     Количественная  оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда, которые состоят в том, что¹¹:

• управленческий труд, включая выработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету;
• реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
• результаты реализации решений проявляются опосредовано через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
• из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;
• затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может преподносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;
• затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

     Как видим, спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.

     При всех сложностях оценки эффективности  управленческого труда в большей  мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности  отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др¹².

     До  недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди  других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная  стоимость) за конкретный период времени  на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.

     Один  из известных подходов к оценке эффективности  управления состоит в использовании  понятий «эффективность в широком  смысле» и «эффективность в узком  смысле». Под эффективностью в широком  смысле понимается результат деятельности достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность выражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система линейных показателей экономической и социальной эффективности.

     Для оценки экономической эффективности  управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели: эффективность  ресурсная и эффективность затратная.

     Частных показателей экономической эффективности  деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

     Обобщающими показателями социальной эффективности  в широком смысле могут быть:

• степень выполнения заказов потребителей;
• доля объема продаж фирмы на рынке и др.

     Частными  показателями социальной эффективности  являются:

• своевременность выполнения заказа;
• полнота выполнения заказа;
• оказание дополнительных услуг;
• послепродажный сервис и др.

     Экономическую эффективность управления узком  смысле характеризуют следующие показатели¹³:

     Частные показатели:

• доля административно-управленческих расходов в обще сумме затрат предприятия,
• доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии,
• нагрузка управляемости (фактическая численность paботающих на одного работника аппарата управления) и др.

     Обобщающими показателями социальной эффективности  в узком смысле являются:

• доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;
• количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.