Анализ факторов формирующих стратегию

     Общество  создано с целью осуществления  хозяйственной деятельности и для  извлечения прибыли, удовлетворения материальных и социальных потребностей акционеров и трудового коллектива Общества. Предметом деятельности общества является:

     1. Розничная торговля в неспециализированных  магазинах преимущественно пищевыми  продуктами, напитками и табачными  изделиями, прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах, розничная торговля через палатки, ларьки и киоски.

     2. Производство свежего и замороженного  мяса, в том числе в порциях,  производство изделий из мяса, включая мясные консервы, производство  готовых мучных смесей и теста  для выпечки хлеба, пирожных, бисквитов, блинов, производство свежевыпеченного хлеба и булочных изделий, производство свежих пирожных, тортов, пирогов, производство какао, шоколада и кондитерских изделий из сахара.

     3. Оптовая торговля широким ассортиментом  товаров без какой-либо конкретизации.

     4. Прочая коммерческая деятельность, не включенная в другие группировки.

     5. Вправе осуществлять внешнеэкономическую  деятельность в установленном  законодательством порядке.

     Прибыль является основным обобщающим показателем финансовых результатов деятельности Общества и распределяется в следующем порядке:

     1) оплата дивидендов по акциям;

     2) формирование фондов общества (резервного, накопления, потребления, других  фондов).

     Среднесписочная численность работников составляет 100 человек.

     Структура штатов следующая:

     1) руководители: директор, зам. директора  по организации и технике торговли, зам. директора по коммерции,  главный бухгалтер, заведующие  отделом, заместители заведующих  отделом, зав. производством, начальник  кондитерского цеха;

     2) специалисты: экономист, ведущий  специалист, бухгалтера 2-ой высшей  категории, инспектор отдела кадров, товароведы, администраторы, художник;

     3) технические исполнители: главные  кассиры;

     4) рабочие: продавцы, кассиры-контролеры, грузчики, водители, работники мясного цеха, работники кондитерского цеха, кастелянша и др. 

     2.2 Порядок и принципы  формирования стратегии  развития ЗАО «Магазин  Полушка» 

     Целями  стратегии развития ЗАО «Магазин Полушка» являются:

• освоение новых рынков сбыта посредством открытия филиалов в разных районах г. Салават;
• увеличение розничного товарооборота за счет повышения качества обслуживания покупателей.

     Поиск и выбор целей – наиболее сложная  задача, от качества решения которой  во многом зависят перспективы развития. Информационной базой для определения стратегических целей являются прогнозы внешней и внутренней среды ЗАО «Магазин Полушка».

     Важным  источником информации для определения  целей являются специальные маркетинговые  исследования, которые проводятся заместителем директора ЗАО «Магазин Полушка». В качестве целей в ЗАО «Магазин Полушка» выбираются объемы будущей деятельности, т. е. объемы розничного товарооборота, доля рынка и др.

     Одним из принципов формирования стратегии  развития ЗАО «Магазин Полушка» является определение потенциальных покупателей в различных микрорайонах г. Салават. Оно проводится в целях сосредоточения усилий на удовлетворении потребностей отобранных групп потребителей (рыночных сегментов) и включает:

• сегментацию рынка, посредством которой достигается разделение рынка на отдельные группы потребителей по определенным признакам;
• выбор целевого рынка, что дает возможность торговой организации концентрировать усилия на удовлетворении потребностей определенных его сегментов;
• позиционирование продукта, обеспечивающее ему строго определенное и конкурентоспособное положение на рынке.

     Исследование  целевых рынков ЗАО «Магазин Полушка» проводится на основании планов социально-экономического развития микрорайонов, которые разрабатываются районными администрациями.

     Вторым этапом формирования стратегии развития ЗАО «Магазин Полушка» является определение внутреннего потенциала торговой организации.

     Система экономических оценок стратегического  потенциала торговой организации включает показатели:

     1. Потенциальная годовая производственная мощность в расчетных единицах, развернутая по видам основной и побочной продукции;

     2. Потенциальный годовой валовой  объем выпускаемой продукции,  работ, услуг (выручка), в рублях;

     3. Потенциальная величина добавленной  стоимости, в рублях;

     4. Потенциальный чистый годовой доход/объем произведенной чистой продукции;

     5. Потенциальная годовая прибыль  от производственной деятельности  при возможных вариантах ценовой  стратегии предприятия, в рублях;

     6. Потенциальная чистая прибыль  после уплаты налогов, в рублях.

     Расчеты показателей осуществляет планово-экономический  отдел. Значение показателей анализируются  за 3-4 года, что позволяет более  точно определить тенденции в  развитии ЗАО «Магазин Полушка».

     Выбор стратегии руководство ЗАО «Магазин Полушка» осуществляет на основании результатов внешней и внутренней среды, маркетинговых исследований рынка.

     Среди основных ключевых факторов из всей совокупности факторов, определяющих стратегию ЗАО  «Магазин Полушка», в первую очередь учитываются следующие (рис. 1). 
 
 
 
 
 

Стратегия фирмы
Преимущества  торговой организации				Квалификация  персонала
Цели  торговой организации				Обязательства торговой организации
Интересы  и отношения высшего руководства				Степень зависимости от внешней среды
Финансовые  результаты				Факторы времени

 
 

     Рисунок 1 – Ключевые факторы стратегии  развития ЗАО «Магазин Полушка» 

     Последний этап – это оценка руководством выбранной стратегии развития. Результаты оценки позволяют определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям ЗАО «Магазин Полушка», то проводится дополнительный анализ, чтобы установить следующее:

     • соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, конкурентным преимуществам и другим факторам);

     • соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, структуре торговой организации, потенциалу и т.д.);

     • приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск). 
 
 

     2.3 Совершенствование порядка формирования стратегии развития ЗАО «Магазин «Полушка» 

     Современная динамично развивающаяся экономика  приводит к тому, что башкирские фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к пониманию того, что грамотная товарная политика играет исключительную роль в деятельности фирмы. Продукция или услуга, произведенные фирмой, должны быть оптимальным образом проданы: то есть, с учетом всех предпочтений и пожеланий клиентов и с получением наибольшей выгоды. Поэтому главная задача любого предпринимателя – идеальным образом совместить желания клиентов и собственные производственные возможности. В этом случае у него будет возможность доказать покупателю неоспоримые преимущества своего товара или услуги.

     В настоящее время динамичное развитие потребительского рынка требует постоянной оценки ситуации на нем. Однако свои решения ЗАО «Магазин Полушка» принимает на основе «узкой» информации. Прогнозировать спрос в условиях нестабильной экономической ситуации очень сложно, некачественное же прогнозирование может привести к скоплению больших товарных запасов на складе или наоборот – к быстрому истощению запасов. И то и другое чревато для ЗАО «Магазин Полушка» серьезными последствиями, поэтому очень важно иметь информацию, которая могла бы помочь специалистам в принятии верных решений в современном быстро меняющемся мире.

     Для анализа ситуации на потребительском  рынке и уровня конкуренции на нем для ЗАО «Магазин Полушка» необходимо внедрить маркетинговую информационную систему.

     В состав маркетинговой информационной системы входят следующие подсистемы:

• подсистема внутренней отчетности;
• подсистема слежения за внешней средой;
• подсистема маркетинговых исследований.

     Подсистема  внутренней отчетности является основой  маркетинговой информационной системы. В ней обращаются сведения о заказах, продажах, цена, запасах, дебиторской и кредиторской задолженностях и т.п.

     Анализ  внутренней информации позволяет специалисту  по маркетинговым исследованиям выявить перспективные возможности и существующие проблемы предприятия.

     Подсистема  слежения за внешней средой получает данные о новых технологиях, конкурентах, экономике, изменениях в законодательстве.

     Для того чтобы улучшить и увеличить  качество маркетинговых наблюдений предлагается предпринять следующие меры:

     1. Обучить и заинтересовать непосредственно связанный с продажами персонал умению замечать происходящие перемены. Они должны быть "глазами и ушами" предприятия, особенно для сбора такой информации, которую невозможно заполучить другими методами;

     2. При необходимости приобретать маркетинговую и другую информацию специализированных консалтинговых фирм. Это, как правило, дешевле, чем проводить собственные исследования.

     Подсистема  маркетинговых исследований собирает данные о покупательском поведении потребителей и их реакции на маркетинговые стратегии предприятия.

     Таким образом, подсистемы предлагаемой маркетинговой  информационной системы обеспечивают систему поддержки принятия решений. Система поддержки принятия решений (СПР) – это компьютерная система, предназначенная для хранения и анализа информации из различных источников. ПЭВМ обеспечивает хранение и систематизацию больших объемов информации. Например, СПР должна обеспечить систематизацию данных о продажах, т.е. спецификации, цены, поставщики и т.д. СПР обеспечивает также возможности для анализа данных. Такой анализ предполагает наличие специального программного обеспечения, позволяющего увязать одну совокупность данных с другой для выявления тенденций, закономерностей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

    Изучив стратегическое управление и планирование в организации и рассмотрев  внутренние переменные организации, непосредственно влияющие на разработку стратегии можно сделать выводы, что внутренние переменные представляют собой ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.