Адаптация в процессе управления организацией как основополагающий принцип современной методологии менеджмента

   Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности в общении с другими членами коллектива. 

1.3 Факторы, влияющие  на процесс адаптации

Процесс адаптации включает в себя три равнозначных и взаимосвязанных  направления (т.е факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе следующие): 
- организационная адаптация; 
- социально-психологическая адаптация; 
- производственная адаптация.  
Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем. 
Социально-психологическая адаптация сотрудника – это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.⁹ 
И, наконец, профессиональная адаптация – это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи. 
   Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым, особенно если это крупное предприятие с большой численностью персонала. Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой- либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

   Программа адаптации и введения в должность рассчитана на 1 месяц со дня начала исполнения новым работником его должностных обязанностей.

    Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником (куратором), как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. 
Куратором нового сотрудника становится его непосредственный руководитель, либо сотрудник подразделения из числа наиболее опытных носителей корпоративной культуры. 
В задачи наставника входит: 
· помощь в адаптации нового сотрудника (информирование, создание необходимых условий для работы, планирование и организация встреч и представлений, необходимых для скорейшего введения нового сотрудника в должность и его эффективной деятельности); 
· планирование развития (планирование необходимого обучения для нового сотрудника на период адаптации, включая самообучение и обучение на рабочем месте); 
· сопровождение работы нового сотрудника на период срока адаптации (консультационная помощь новому сотруднику при выполнении им плана работы и обучения).

На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений «новый сотрудник – наставник».¹⁰ 
В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций. 
   Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен. 

ГЛАВА 2.Управление процессом адаптации

   Большую роль в адаптации нового сотрудника играет управление процессом адаптации.  
   На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации чаще всего приводит к прогрессивному результату, пущенная на самотек пассивная адаптация чревата регрессивным результатом. 
   Наиболее эффективной из всех способов адаптации является активная адаптация, которая представляет собой процесс приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования организационных, технических, социально-психологических средств. 
   Управление адаптацией – это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

 
2.1.Технология  управления процессом  адаптации 

  Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника.

   К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся:

-сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника;

-стабилизация коллектива, встревоженного приходом носителя чужеродной культуры;

-координация деятельности всех работников, задействованных в мероприятиях, способствующих адаптации нового работника.

Управление  процессом адаптации, как и управление чем-либо другим, включает в себя те же функции: планирование и организация, мотивация, контроль, оценка. 
-планирование,т.е план адаптации сотрудников позволяет выстроить все необходимые действия по каждому направлению в определенном порядке, определить формы их проведения, исполнителей и сроки. Это позволяет лучше организовать процесс адаптации, оптимально распределить время и ответственность. ¹¹ 
Пример плана адаптации сотрудников представлен в таблице 7.

Очень важно чтобы в плане были представлены конкретные действия, сроки и исполнители.  
Пример2 (продолжение примера1):

Опыт  адаптации торговых представителей показал руководству важность этого  процесса и необходимость управления им. В компанию поочередно пришли новые сотрудники на топовые позиции: директор по продажам, финансовый директор, директор по маркетингу. После обсуждения с руководством задач и показателей на период испытательного срока каждый из директоров прописал свой план адаптации.  
 
-но одного плана адаптации недостаточно, необходимы постоянных контроль и оценка работы новых сотрудников.  
Пример3 (продолжение):

Подбирая  новых сотрудников на топовые  позиции, компания ориентировалась  на "супер-кадры". Поэтому руководство не вмешивалось в работу директоров. К концу испытательного срока одного из директоров оказалось, из плана в 25 пунктов выполнено только 3 пункта. Никаких улучшений, кроме введения системы планирования и отчетности в отделе продаж не произошло. Руководство компании вынуждено было уволить директора по продажам. Другие директора наученные опытом коллеги готовили отчеты по адаптации, прикладывали все "вещественные доказательства": разработанные документы, показатели эффективности по своему направлению, отчеты подчиненных и т.д.  
 
-большую роль в адаптации персонала играет моральная поддержка и мотивация нового сотрудника на преодоление трудностей вхождения в компанию.  
Пример4 (продолжение):

Нового  директора по продажам контролировали жестче, спрашивали результаты каждую неделю, что позволило руководству "держать руку на пульсе". Но сам директор как-то признался менеджеру по персоналу: "Офис показали, задачи обсудили, план написали, а потом бросили "как котенка в прорубь". Требовать требуют, ничего не объясняют, не помогают. Что стоит обсудить проблему или подсказать что чего-то в компании не принято".

 
Обратная связь 
Хорошим инструментом для осуществления контроля, оценки и мотивации новых сотрудников является обратная связь о проделанной работе: что получилось хорошо, что можно сделать лучше и каким образом. Кроме того, регулярная обратная связь позволяет отслеживать настроения новых сотрудников, их впечатления от работы, коллектива, понять насколько совпадают ожидания нового сотрудника от компании и реальность и т.д. Об успешном прохождении новым сотрудником этапа адаптации можно судить по следующим показателям: 
- работа для сотрудника стала привычной, то есть не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности; 
- получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы; 
- новый сотрудник вышел на заданный уровень показателей эффективности деятельности; 
- поведение соответствует установленным требованиям; 
- у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой, компанией;  
- успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха; 
- установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения группой. ¹² 
 
-Важным вопросом в процессе адаптации персонала является принятие ответственности за результаты этапа не только компанией (исполнителями), но и новым сотрудником. Адаптация персонала вовсе не означает водить нового сотрудника за ручку и во время подкладывать ему необходимые бумаги и т.д. 
Пример 5:

компания, обладающая разветвленной сетью филиалов, провела обучение и стажировку для новых сотрудников. Потом всех распределили по филиалам и работали месяц в не открывшихся филиалах, отрабатывая технологию работы без потока клиентов. В одном филиале инструктор-наставник помогала новичкам, только если возникали вопросы, которых не было в обучении и инструкциях. Каждый случай использовали как кейс для обучения. В другом филиале инструктор-наставник отвечала на все вопросы новых сотрудников. Они этим пользовались и не старались запомнить инструкции. В результате при официальном открытие первый филиал работал спокойно, а во втором инструктор-наставник "разрывалась" между сотрудниками, не успевая исправлять ошибки и успокаивать возмущенных клиентов.  

Цель  и область действия работы по управлению адаптацией

Приведенный алгоритм разработан с целью введения единой процедуры адаптации и введения в должность новых сотрудников во всех подразделениях компании. Процедура направлена на сокращение срока и улучшение качества введения в должность нового работника. В выполнении операций, указанных в настоящем алгоритме, участвуют: 
· HR-служба; 
· PR-отдел; 
· Центр обучения; 
· Руководители подразделений; 
· Отдел АСУ (автоматизированная система управления); 
· Сотрудники компании.

 
Процедура адаптации 
Выделяют следующие этапы создания эффективной процедуры: 
· Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации. 
· Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил. 
· В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.¹³ 
   В таблице 6 «Направления процесса адаптации персонала» приведен примерный перечень действий в процессе адаптации персонала. Компании необходимо сформировать свой перечень действий по каждому направлению,т.е разаработать свою процедуру адаптации. Тогда в случае прихода нового сотрудника не придется лихорадочно думать, что же сделать еще, кому представить, какие документы дать на изучение. Потребуется только подкорректировать необходимые действия в зависимости от позиции, на которую пришел новый сотрудник.  
   При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. По нашему опыту, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1.  
   Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат: 
1. Снижение издержек по поиску нового персонала; 
2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию; 
3. Формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства); 
4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.