Адаптация в процессе управления организацией как основополагающий принцип современной методологии менеджмента

   Адаптацию в широком смысле понимают как приспособление системы к изменению условий. Конкретизация определения адаптации связана с целями исследования..

   Так адаптация в кибернетике – это накопление и использование информации для достижения оптимального в некотором смысле состояния или поведения системы при начальной неопределенности в изменяющихся внешних .Адаптивной считают систему, которая может приспосабливаться к изменениям внутренних и внешних условий .Наряду с понятием адаптивной системы существует понятие управления с адаптацией (адаптивное управление), т.е. управление в системе с неполной информацией об управляемом процессе, которое изменяется по мере накопления информации и применяется с целью улучшения качества работы системы. Такое значение термина «адаптация» сложилось в теории управления под влиянием технических приложений. В литературе существуют также, кроме указанных, другие определения адаптации и родственных ей понятий .Сущность их заключается в следующем.

   Наши знания об объекте и среде, в которой он функционирует, неопределенны. Известна лишь принадлежность их к заданному классу. Кроме того, задана цель управления, от которой зависит желаемое поведение объекта. Необходимо найти алгоритм управления (адаптивную технологию), обеспечивающий достижение цели за конечное время для любого объекта и условий его функционирования, принадлежащих заданному классу³.

   Так как целью нашего исследования является рассмотрение адаптации с точки зрения управления человеческим ресурсами,то в данном контексте адаптация

 - это приспособление, привыкание объекта к изменяющимся условиям среды. Одни объекты адаптируются быстрее, другие медленнее. В любом случае это время, когда объект менее эффективен и более уязвим. Именно в таком положении находится новый сотрудник, пришедший в компанию.

– это  процесс ознакомления работника  с новой организацией и изменения  его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной  культуры новой компании.

- это  процесс приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций новых сотрудников к требованиям, предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями. ⁴

 
Для разработки системы адаптации  необходимо хорошо представлять сам процесс адаптации с его стадиями, направлениями.

 
Процесс адаптации традиционно принято разделять на четыре этапа:

1. Ознакомление (или оценка уровня подготовленности нового работника). На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач, а также первичное знакомство сотрудника с компанией, со своими непосредственными обязанностями, с особенностями корпоративной культуры 
2. Привыкание (Ориентация). На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации; усвоение сотрудником норм и правил, принятых в компании; ⁵ 
3. Принятие (Действенная адаптация): основная задача этой стадии - включение человека в новую среду, взаимопринятие;. новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами. 
4. Идентификация (Функционирование). На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе. Эта стадия характеризуется максимальным сближением целей сотрудника и организации. 
   Если первые две стадии по сути своей конечны, т.е. новые условия рано или поздно становятся знакомыми, привычными, то принятие и идентификация происходят далеко не сразу и нуждаются в постоянном подкреплении. Именно так, медленно, но верно формируется приверженность сотрудников компании.⁶ 
   Процесс адаптации происходит, независимо от того, знаем ли мы о нем, помогаем ли мы сотруднику или нет.  

Пример1: 
Руководство небольшой компании (25 человек), приняло решение о введении должности торгового представителя в помощь менеджерам по продажам. Подобрали 10 торговых представителей с перспективой, оставить 6 лучших. Новым сотрудникам провели экскурсию по офису, показали продукцию компании, представили менеджерам и вручили каталог компании для самостоятельного изучения. Это заняло час времени. Затем новые сотрудники изучали каталог, приютившись на ресепшене и в офисной кухне. Рабочее место для торговых представителей не было предусмотрено, ведь они должны быть все время в разъездах. Больше в этот день им внимания никто не уделял. На второй день осталось 8 торговых представителей. Двое уволившихся решили, что выучить весь ассортимент компании (650 позиций по 4 артикула в каждой со всеми характеристиками и ценами) за две недели невозможно. Руководство не обратило внимания на потерю. Через неделю уволилось еще 3 торговых представителя. Руководство обеспокоилось и решило прояснить ситуацию. Оказалось, что ими никто не занимался. Самостоятельное же изучение ассортимента идет тяжело, потому что нет общего представления, системы, которая помогла бы ориентироваться и удерживать его в голове. К концу испытательного срока в компании осталось работать только 2 торговых представителя. 

 
Кадровая  политика 
Во многом процесс адаптации персонала обусловлен кадровой политикой компании.

Какой может быть кадровая политика и как  она влияет на процесс адаптации?  
1. Отсутствие кадровой политики - адаптация стихийная, бессистемная; все происходит как бы само собой (какими окажутся результаты - неизвестно). Приведенный выше пример наглядно демонстрирует подобный вариант адаптации; 
2. "Спартанское воспитание" - новичку не только не облегчают процесс вхождения в новый коллектив, но и специально создают трудности; т.е. адаптация по принципу "выплыл - молодец, утонул - твои проблемы"; зато выжившим в таких условиях уже ничего не страшно (если они, конечно, не предпочтут другую работу) 
3. "Берем суперкадры" - принимаем на работу высококлассных специалистов, стараемся обеспечить им все условия для работы, и ждем максимальной отдачи (вопрос в том, что каждый такой сотрудник предпочитает солировать, а вот с "хоровым пением" могут возникнуть проблемы); 
4. "Выращиваем суперкадры" - принимаем на работу выпускников или просто новичков в нашей сфере деятельности и обучаем их всему тому, что требуется знать. Хороший способ, только очень затратный - обучение на первом этапе занимает массу времени не только у новичка, но и у наставника, не говоря уже о материальных расходах. Но дело того стоит. ⁷ 
   Здесь представлены варианты кадровой политики в чистом виде. Но далеко не все компании могут позволить себе "супер-кадры" или растить сотрудников "с нуля", и в тоже время не считают нужным устраивать для новичков курс выживания. Существует так называемая смешанная кадровая политика. Она свойственна большому числу компаний. В основном, это средние и небольшие компании. Цель адаптации персонала компаний со смешанной кадровой политикой заключается в оптимальном соотношении затрат времени, средств и сил на адаптацию и сокращении периода врабатываемости новых сотрудников. Именно в этом контексте, мы будем рассматривать построение системы адаптации персонала.  

Теперь  поговорим более подробно о этапах процесса адаптации

Этапы процесса адаптации:

1. Решение организационных вопросов при приеме нового сотрудника 
На этом этапе адаптации происходит знакомство работника с производственными особенностями организации, с персоналом, с корпоративной культурой, правилами поведения, включение работника в коммуникативные сети. 
В день поступления на работу HR-служба знакомит нового работника с правилами внутреннего трудового распорядка компании, правилами пожарной безопасности. Проводится инструктаж на рабочем месте: новый сотрудник знакомится с месторасположением, оснащение рабочего места, правилами хранения документов, правилами использования технических средств и их расположением (АТС, ПК, принтер, сканер, ксерокс). Куратор знакомит нового сотрудника со страницей компании в интрасети и электронной информационно-справочной системой, а также со справочной литературой общего пользования. Отдел АСУ регистрирует нового сотрудника как пользователя корпоративной сети, объясняет возможности ее использования (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.), дает вводную консультацию по пользованию конкретными программными продуктами.(см.табл. 1. Решение организационных вопросов при приеме нового сотрудника и его информирование) 
2.Информирование нового сотрудника

На  этом этапе ориентации происходит практическое знакомство работника  со своими обязанностями  и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны  организации.

Непосредственный  руководитель объясняет работнику  его задачи и требования к его работе, информирует о системе оценки, применяемой к его работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового работника.

Информационное  пособие включает в себя информацию об основах корпоративной культуры компании (ценностные ориентации, традиции, нормы и правила поведения и т.д.). Пособие может быть исполнено в формате электронного учебника или видеофильма. Информационное пособие может быть предложено новым сотрудникам для индивидуального ознакомления, или представлено как групповая обучающая программа по корпоративной культуре.

   Целью обучения предполагается принятие новых норм взаимоотношений новым сотрудником, транслирование ему корпоративных норм поведения, помощь в приспособлении к новому социуму. Программа обучения включает в себя социально-психологические аспекты адаптации (стресс-менеджмент, навыки управления временем, эффективные коммуникации, встречи с руководством). Обучение проводится в течение 2 рабочих недель со дня выхода нового сотрудника на работу.(см. Табл.2 Информирование нового сотрудника)

3.Организация введения в должность нового сотрудника

На  этом этапе работник осваивается со своим  новым статусом и  включается в профессиональные и межличностные  отношения в коллективе.

Нового  работника представляют сотрудникам  Компании путем публикации официального сообщения в корпоративной сети. В сообщении содержатся основные биографические данные о новом сотруднике, профессиональный путь и перечень вопросов, по которым с ним можно в дальнейшем контактировать.

Руководитель  подразделения лично представляет нового работника персоналу своего подразделения и предоставляет слово ему для проведения самопрезентации.

В течение 1 рабочей недели куратор проводит обучение нового работника на его  рабочем месте, проводит инструктаж по технологиям работы, информирует о текущих и перспективных планах подразделения, передает регламенты и основные документы по направлению деятельности нового сотрудника, информирует о системе документооборота и системе отчетности.

Куратор представляет нового работника партнерам и контрагентам по направлению его деятельности путем рассылки официальных сообщений от имени руководителя подразделения или руководителя компании, содержащих основную информацию о новом сотруднике и перечень вопросов, по которым в дальнейшем с ним можно контактировать.

В случае, когда новый работник занимает номенклатурную должность, куратор организует ряд  встреч с руководителями подразделений, сотрудничество с которыми обусловлено  профессиональной деятельностью нового сотрудника. (см. Табл3. Организация введения в должность нового работника.)

4.Организация работы нового сотрудника в должности

На  этом этапе происходит корректировка планов адаптации и оценка эффективности деятельности работника и его  взаимоотношений  в коллективе.

После окончания первой недели работы нового работника, руководитель подразделения обсуждает с новым сотрудником направления и основные задачи его профессиональной деятельности. По результатам беседы работник составляет план работы на 1 месяц. Куратор планирует необходимое обучение для работника (адаптационный курс, обучение на рабочем месте, самостоятельное обучение). Общий план работы и обучения согласовывается с руководителем подразделения). (см.табл4 Организация работы нового сотрудника в должности.)

5.Оценка качества проведения введения в должность нового сотрудника.

На  завершающем этапе  аттестации происходит преодоление производственных и межличностных  проблем работника, осуществляется его  переход к стабильной работе.

   Наставник \куратор заполняет карту контроля введения в должность нового работника (проставляет сроки, назначает ответственных, ставит отметки о выполнении каждого мероприятия), которую затем передает руководителю подразделения. Копии документов передаются в кадровую службу для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией, для ведения статистики (см. Табл.5. Оценка качества проведения введения в должность нового сотрудника.) 
6.Оценка результатов адаптации 
Управление адаптацией предполагает знание, как субъективных характеристик работника, так и воздействующих на адаптацию факторов производственной среды. Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого человека. Чем сложнее новая окружающая среда, чем больше она отличается от привычной для работника среды, тем труднее проходит процесс адаптации.

Для оценки результатов психофизиологической стороны адаптации можно использовать сравнение производственных показателей  работника (выработка, энергозатраты) и сравнение показателей здоровья человека при выполнении им типичных производственных операций с зафиксированными в начале процесса адаптации показателями. Для оценки результатов профессиональной стороны адаптации используют сравнение профессиональных показателей работника со средними показателями, сложившимися в коллективе, такими, как средний процент выполнения производственных планов, уровень брака производимой продукции и пр. Для выяснения результатов социально-психологической стороны адаптации нужно исследовать уровень удовлетворенности работника новой производственной средой, характер взаимоотношения с коллегами, удовлетворенность работника новым статусом и новыми возможностями. Сравнение полученных результатов с запланированными, позволит корректировать ход процесса адаптации работника. ⁸