Организация и управление в ТНК

      Основные достоинства:

      - эффективное использование производственного  и управленческого потенциала  для решения экстренных проблем;

      - эффективное решение оперативных  задач без создания новых организационных  структур и производственных  мощностей.

      Основные  недостатки:

      - нарушение принципа единоначалия  и необходимость согласования  штабных деректив с оперативными  решениями руководителей;

      - сложность согласования производственных  заданий и программ штаба;

      - неизбежное преобладание организационно-распорядительных  методов управления над экономическими, что может вызвать определенные деформации и трудности в деятельности производственных коллективов.

      Матричная модель. Особенностью матричной структуры по сравнению со всеми перечислениями выше является наличие более чем одного канала управления. В ее рамках обеспечивается контроль над бизнес-единицами  как со стороны функциональных служб, так и по отраслям производства. Полномочия обоих направлений управления и контроля уравновешены. При переходе к матричной структуре строится двухмерная матрица по принципу: управление по отраслям, управление по функциональным службам.

      В матричных структурах управления происходит углубление разделения управленческого  труда – руководители по вертикали  осуществляют преимущественно ресурсное  обеспечение (материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами), обеспечивают уровень трудовой дисциплины. По горизонтали обеспечивается управление реализацией проектов, включающее координацию усилий разноплановых исследователей, разработчиков, проектировщиков, работников производства, представителей заказчиков и т.д.

      Поскольку конечной целевой функцией таких  предприятий является не их функционирование, а реализация элементов программы (проектов), приоритет управления принадлежит  руководителям проектов, то есть горизонтальные целевые функции преобладают над вертикальными.

      Руководители  проектов осуществляют управление частью коллектива подразделений П1, П2, П3…, Пк подбирая исполнителей в соответствии с потребностями реализации проектов. До момента окончания работы над проектами все их исполнители определены в целевое подчинение руководителям проектов.

      Матричные структуры управления обладают высокими функциональными возможностями.

      К числу их достоинств можно отнести:

      - эффективное использование производственного потенциала, и, прежде всего – кадрового;

      - большие возможности оптимизации  коллективов исполнителей, подбора  их по профессионально-квалификационным  и психологическим качествам;

      - возможности реализации программно-целевого  и проблемно-ориентированного управления;

      - возможности динамичной перестройки  структуры коллектива при постановке  и решении новых задач.

      Недостатки  матричных структур:

      - необходимость периодического разрушения  структуры первичных производственных  коллективов;

      - сложности формирования психологического климата в коллективах;

      - необходимость совмещения начала  и завершения работ по отдельным  проектам;

      - необходимость периодической и  весьма радикальной переквалификации  работников в связи с изменением  программ.

      Матричные структуры управления требуют чрезвычайно высокой управленческой компетентности руководителей и довольно дорого обходится предприятиям и организациям. ⁸

3. Типы интеграции ТНК

      Деятельность  ТНК строится на взаимодействии ее подразделений. Принципиально важно, чтобы ТНК расширяла практику приглашения потенциальных руководителей высшего звена из своих дочерних компаний и не ограничивалась рамками рынка труда страны размещения главного управления. Управляющий, который уверенно себя чувствует в ситуации неопределенности, способен лучше справиться с неодназначностью решения проблем транснационального управления. Он должен уметь общаться с людьми, слушать собеседника и учиться у других, уметь принимать решения при отсутствии контроля сверху.

      Особые  требования предъявляются к трудовым ресурсам, к расширению числа квалифицированных работников, которые должны обладать:

      - широким профессиональным опытом  и знаниями других функциональных  сфер, представленных в глобальной  организации;

      - способностью устанавливать хорошие  личные взаимоотношения в масштабе всей организации;

      - богатым опытом общения и обмена  информацией;

      - способностью гибко мыслить сточки  зрения взаимосвязей между подразделениями  организации;

      - восприимчивостью различиям в  культуре;

      - репутацией прямого и честного  человека.⁹

      Для более четкого понимания того, почему компании становятся транснациональными, важно делать различия между горизонтальной и вертикальной интеграцией. Горизонтально интегрированная ТНК расширяет свои операции за пределы национальных границ, производя тот же самый продукт или продуктовую линию в своих подразделениях за границей. Вертикально интегрированная ТНК производит товары и услуги, находящиеся на разных этапах жизненного цикла, и результаты деятельности одних ее зарубежных подразделений подвергаются дальнейшей переработке на других.

      Фирмы вовлекаются в горизонтальную интеграцию, чтобы стабилизировать или расширить  свою рыночную долю. Хотя фирменный  экспорт из страны базирования может  иметь спрос на зарубежном рынке, местные производители могут  составить ей конкуренцию и иметь большие преимущества. Производя продукцию на зарубежном рынке в большем объеме, чем экспортируя на него, фирма может избежать дополнительных издержек, например транспортны, а если речь идет о рынке развивающейся страны, то и снизить издержки производства, в частности, на рабочую силу. К тому же, производя непосредственно на рынке, фирма легче приспосабливается к его специфическим характеристикам и требованиям потребителей.

      Другой  важной причиной горизонтальной интеграции является политика иностранных правительств. Когда правительства вводят тарифные и нетарифные ограничения для иностранного импорта, фирма может ответить на это организацией производства «внутри» этих барьеров.

      Вертикальная  интеграция часто используется для  того, чтобы избежать неопределенности и снизить транзакционные издержки. ТНК интернализируют их внутри фирмы. Вертикально интегрированные фирмы принимают решения об обратной интеграции, когда сырье и необходимые им материалы недоступны.  Другой причиной вертикальной интеграции является стремление ограничить конкуренцию. Когда небольшое число ТНК контролируют источники сырья, они могут возвести  серьезные барьеры для проникновения на рынок новых конкурентов. Как частные компании, ТНК осуществляют вертикальную интеграцию для того, чтобы ограничить контроль со стороны государства за их операциями.¹⁰     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       

2. ГЛОБАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ТНК

      Современное поколение ТНК применяет для  укрепления своего могущества глобальные стратегии. По мнению В.Кузнецова, стратегия является глобальной, если «фирма одновременно учитывает ряд требований поведения на мировых рынках, в частности, если она имеет общепланетарное видение рынков конкуренции, хорошо знает своих соперников, контролирует свои операции в общемировом масштабе, оперирует в высокотехнологичных отраслях промышленности, размещает свое производство наилучшим образом в соответствии с принципом сравнительных издержек, координирует свою деятельность с помощью гибкой информационной технологии и интегрированного внутрифирменного бухгалтерского учета, интегрирует свои заводы и филиалы в единую международную сеть управления, включенную в сеть соглашений с другими странами».¹¹

1. Слияние и поглощение ТНК

      Участвующие в слияниях и поглощениях (схема 1) компании стремятся таким способом снизить издержки, повысить прибыль, увеличить свою рыночную долю, воспользоваться новыми технологическими и рыночными возможностями, захватить господство на развивающихся глобальных рынках. Это происходит в различных отраслях промышленности – нефтяной и нефтехимической, автомобильной, пищевой, текстильной, производстве компьютеров и фармацевтической продукции, а также в области управленческого консультирования, страховом и банковском деле, прочих отраслях сферы услуг. 
 
 
 
 
 
 

      Схема 1. – Классификация слияний и поглощений¹² 

        
 
 
 
 
 
 

     Трансграничные  слияния и поглощения рассматриваются  как наиболее экономичный способ проникновения на зарубежные рынки, особенно когда объектом сделки становится местная фирма с устойчивой маркой. Тем самым экономятся существенные средства на строительство производственных мощностей, организации научно-исследовательских работ, обучении персонала, приспособлении продукции к специфическим требованиям данного рынка, налаживания сбыта.

      Слияние и поглощение чаще всего влекут за собой рационализацию и реорганизацию  деятельности. Они выражаются в сокращении управленческих функций и численности администрации, объединении исследовательских центров, уменьшении затрат на научно-исследовательские работы и производственный персонал, перемещение научно-исследовательских подразделений из одной страны в другую.

      В зависимости от отношения управленческого персонала компаний к сделке по слиянию или поглощению компании можно выделить:

      - дружественные слияния – слияния,  при которых руководящий состав  и акционеры приобретающей и  приобретаемой (целевой, выбранной  для покупки) компаний поддерживают  данную сделку;

      - враждебные слияния – слияния  и поглощения, при которых руководящий  состав целевой компании (компании-мишени) не согласен с готовящейся  сделкой и осуществляет ряд  противозахватных мероприятий. В  этом случае приобретающей компании  приходится вести на рынке ценных бумаг действия против целевой компании с целью ее поглощения. ¹³

      Слияния и поглощения стали преобладать  в общем объеме сделок, число которых  ежегодно растет после 1980 г. на 42%, а  стоимостной объем увеличился до 1 трлн. долл. Таким образом, стоимостной объем примерно 7800 таких сделок в 2000 г. составлял порядка 70% объема прямых зарубежный инвестиций. В последующие годы отмечался спад, а восстановление началось лишь после 2005 г. Максимум по количеству сделок (6926) и по их суммарной стоимости (1 трлн 31 млрд долл.) был достигнут в 2007 г., чтобы затем, с началом кризиса, снова резко упасть. Более чем на 90% эти сделки представляют собой поглощения, как правило полные и горизонтальные (разноотраслевые). Недружественные поглощения крайне редки, подавляющая же часть их носит достаточно мирный характер и диктуется не краткосрочными интересами, а долгосрочными соображениями экономической эффективности или стратегией рыночного поведения.¹⁴

      В современных условиях ТНК прибегают  не только к слияниям и поглощениям, но и весьма активно – к стратегическим альянсам и другим межфирменным кооперационным соглашениям, которые помогают им использовать конкурентные преимущества всех участников таких союзов без дорогостоящих затрат на покупку их активов. Альянсы создаются и в сфере услуг, например, в авиатранспорте, и в наиболее передовых отраслях промышленности, где конкуренция носит крайне жестокий характер, однако издержки по созданию новых технологий настолько высоки, что их не могут себе позволить даже компании-лидеры. По некоторым оценкам, число стратегических альянсов увеличивается ежегодно на 25%.

      Основными технологическими и инновационными мотивами вступления компаний в альянсы  является следующие:

      - партнерства позволяют создавать  устойчивые каналы передачи передовых знаний и упрощают их освоение;