Организация и управление в ТНК

      При этноцентрическом типе зарубежные рынки остаются для корпораций, прежде всего продолжением внутреннего рынка страны базирования материнской компании. ТНК создают филиалы за рубежом главным образом для обеспечения себе надежных поставок дешевого сырья или для обеспечения зарубежных рынков сбыта. Для этого типа ТНК характерно принятие управленческих решений преимущественно в материнской компании, предпочтение соотечественникам в зарубежных филиалах. Таким образом, отличительными чертами интернациональной корпорации являются высокая централизация принятия решений и сильный контроль за деятельностью зарубежных филиалов со стороны материнской компании. В России накопленный опыт отношений родительских компаний с зарубежными филиалами относятся преимущественно к рассматриваемому виду ТНК.

      Многонациональная (мультинациональная) корпорация -  это собственно международные корпорации, объединяющие национальные компании ряда государств на производственной и научно-технической основе.

      Многонациональная компания допускает большую степень  независимости при проведении операций в каждой из стран.

      В качестве примера такой компании можно привести уже упомянутый выше англо-голландский концерн Royal Dutch Shell, существующий с 1907 года. Современный капитал этой компании делится в пропорции 60:40. Примером многонациональной корпорации является широко известная в Европе швейцарско-шведская компания АВВ (Asea Brown Bovery), специализирующаяся в области машиностроения, электронной инженерии. АВВ имеет несколько филиалов в виде совместных предприятий и в странах СНГ.

      Для мультинациональных корпораций характерен полицентрический тип взаимоотношений материнской и дочерних компаний. Полицентрический тип характеризуется тем, что внешний рынок – это не менее, а часто и более важный сектор деятельности ТНК по сравнению с внутренним рынком. У этих ТНК зарубежные филиалы крупнее и разнообразнее, они не столько продают продукцию материнской компании, сколько производят ее на месте в соответствии с потребностями их рынков. В зарубежных филиалах преобладают местные менеджеры, сами филиалы автономны. Этот вид ТНК характеризуется достаточно высоким уровнем децентрализации функций управления, делегированием полномочий дочерним фирмам.

      С точки зрения международного права, отличительными признаками МНК являются:

      - наличие многонационального акционерного капитала;

      - существование многонационального руководящего центра.

      К глобальной корпорации относят такую, которая интегрирует воедино хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах. Подобная компания проектирует изделие или схему оказания услуг применительно к определенному сегменту мирового рынка либо в разных странах производит составные части одного изделия.

      Глобальные  корпорации возникли в 80-е годы и  продолжают набирать силу. Они представляют всю мощь современного мирового финансового капитала. В наибольшей степени к глобализации тяготеет химическая, электронная, нефтяная, автомобильная, информационная, банковская и некоторые другие отрасли.

      Для наиболее зрелого типа ТНК – глобальных корпораций – характерен геоцентрический подход к взаимоотношениям между материнской компанией и ее филиалами.

      Эти ТНК являются как бы децентрализованной федерацией региональных филиалов. Материнская  компания рассматривает себя не как  центр ТНК, а лишь как одну из ее частей. Ареной деятельности геоцентрической ТНК является весь мир. Лишь компания, высший управленческий персонал которой придерживается геоцентрической позиции, может именоваться многонациональной или глобальной.

      Вообще, границы между этими группами международных компаний весьма подвижны, возможен переход одной формы в другую.⁴

      В данный момент, крупнейшие ТНК принимают глобальный характер. Они включают многие страны, где базируются их зарубежные подразделения, в производственные цепочки, меняют внутрифирменное разделение труда, как бы накладывая его на традиционно существовавшие связи между странами, трансформируя, а не редко и деформируя их. 

2. Типы  организационных  структур управления ТНК

        Как было сказано ранее, транснациональная компания представляет собой особый вид корпорации, переросшей национальные рамки и осуществляющей деятельность на мировом рынке через свои заграничные филиалы и дочерние общества. ТНК выступают преимущественно в форме международных трестов и концернов, которые создают обширную сеть подконтрольных зарубежных предприятий.⁵

      В процессе производственной деятельности между сотрудниками фирмы и ее структурными подразделениями, между  управляемой и управляющей подсистемами устанавливаются достаточно постоянные производственные связи. Они носят  информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер. В целом они характеризуют целостность, интеграцию, объединение элементов данной системы. Требования к этим связям взаимно противоречивы. С одной стороны, для устойчивости работы системы необходимо, чтобы эти связи были стабильны, устойчивы, но, с другой стороны, включение качественно новых агентов производства, новых факторов производства требует функциональной гибкости, подвижности связей, развития их эвристического характера. Таким образом, внутренняя противоречивость в самом характере управления должна быть заключена в структуре и функциональных связях системы управления.

      Совокупность  всех элементов и звеньев системы  управления и установленных между  ними постоянных связей носит название организационной структуры управления (ОСУ). ОСУ есть выражение целостности, взаимосвязи элементов управления в управляющей системе. Различают ОСУ на уровне цеха, фирмы, отрасли, региона и т.д. 
 

      ОСУ характеризуется рядом свойств:

      ОСУ выражает определенную субординацию органов управления, отношения власти и подчиненности. Эта субординация закрепляется юридически нормативными актами, положениями, уставами и т.п.

1. ОСУ выражают определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур.
2. ОСУ органически связывают структуру и функции управления - никакие управленческие действия в производственной системе не должны исходить от элементов, находящихся вне ее оргструктуры управления.
3. ОСУ осуществляют интеграцию вертикального и горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда. Чем эффективнее этот процесс, тем эффективнее деятельность производственной системы.

     Поиски  наиболее рациональных, эффективных, организационных структур управления связаны, прежде всего, с наиболее полным использованием возможностей уже имеющихся, традиционных структур управления. Помимо этого важным резервом повышения эффективности управления является опыт руководителя, его компетентность, искусство управления.

   Исторически сложились четыре типа ОСУ, которые используются в различных сферах и условиях применения:

   - линейная;

   - линейно-функциональная;

   - линейно-штабная (линейно-функционально-штабная);

   - матричная⁶

      В процессе эволюции образовалось несколько  базовых организационных структур. Практически любая конкретная структура  организации транснациональной корпорации является некоторой комбинацией этих базовых структур.

      Линейная  модель. В ее рамках управляющие воздействия могут передаваться только по вертикальным уровням от высших к низшим. Решения верхнего уровня управления четко регламентируют поведение руководителей нижнего уровня, предоставляя им минимум самостоятельности при принятии хозяйственных решений. Потоки информации направлены от нижних уровней управления, где собирается первичная информация, к верхним. Информация проходит все иерархические уровни снизу вверх, претерпевая, естественно, определенную обработку и отчасти искажаясь. В то же время, принятые на верхнем уровне решения идут обратным путем по иерархической цепочки – сверху вниз. Длинные цепи прохождения информации и управленческих решений отнюдь не способствуют гибкости и оперативности организационной структуры. Такие системы управления были свойственны централизованной плановой системе управления. В чистом виде линейные структуры практически не используются современными ТНК, однако они остаются важнейшим базовым элементом при организации более сложных и эффективных структур.

      Эти структуры характеризуются четким единоначалием – каждый руководитель подчинен только одному лицу.

      Основные  достоинства:

      - относительная простота подбора  руководителей каждого из уровней  управления;

      - оперативность принятия и реализация  управленческих решений;

      - относительная простота реализации функций управления.

      Основные  недостатки:

      - разобщенность горизонтальных связей  в производственных системах;

      - возможность излишней жесткости  в управлении;

      - при большом числе уровней  управления (больше четырех) удлиняется  процесс принятия и реализации управленческих решений;

      - ограниченная пригодность в условиях  диверсификации (диверсификация – расширение ассортимента, изменение вида продукции, освоение новых видов производства с целью повышения эффективности⁷) производства.

      Область применения:

      - предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем  технологической или предметной  специализации (металлообработка, заготовительное  производство, сборка, оказание однородных  услуг и т.п.);

      - предприятия местной промышленности (деревообработка, изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления).

      Линейно-функциональная модель. Эта модель используются значительно чаще. В этом случае линейное управление между основными производственными организационными единицами дополняется функциональным управлением обеспечивающих служб. На верхнем уровне создаются функциональные службы, обеспечивающие управление аналогичными службами дочерних компаний. Например, финансовая служба головной компании руководит деятельностью финансовых служб всех дочерних предприятий. Таким образом, основные подразделения, занимающиеся осуществлением технологического процесса, связаны линейно, а обслуживающие подразделения организованы  по функциям и охватывают бухгалтерский учет и отчетность, финансовое планирование, кадры, юридическую службы, безопасность, кооперацию и координацию производства, инвестиции, работу на фондовом рынке и т.д. К ним часто относят и службы, обеспечивающие функционирование вспомогательных звеньев технологической цепи, в частности материально-технического снабжения. При этом вице-президенты – главы линейных служб – имеют, как правило, большие контрольные полномочия, чем главы функциональных служб. Иногда в рамках подобной системы особый статус придается финансовому блоку группы – банкам, инвестиционным компаниям, страховым компаниям, пенсионным фондам, брокерских фирмам и др.

      Основные  достоинства:

      - высокий уровень специализации  управленческой деятельности в  определенных, конкретных сферах, что  обеспечивает высокое качество и высокую эффективность принимаемых специализированных управленческих решений;

      - компетентный охват практически  всех сфер управленческой деятельности;

      - максимальная адаптация к разнообразным  требованиям и условиям диверсификации  производства;

      - относительная простота подбора  руководителей для управления  специализированными сферами управленческой  деятельности.

      Основные  недостатки:

      - нарушение принципа единоначалия;

      - трудности принятия и реализации  согласованных управленческих решений,  обеспечения их комплексности;

      - сложность подбора руководителей  высших уровней управления.

      Области применения: средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научно-производственные объединения с численностью 500-3000 чел.

      Линейно-функционально-штабная  модель. Представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом (штабом), на который возлагаются дополнительные функции управления. Штаб наделяется определенными полномочиями, правами, которые обычно ниже полномочий руководителя предприятия или организации. Помимо управления структурными подразделениями со стороны руководителя организации осуществляется управление со стороны штаба.

     Штабные структуры создаются в следующих случаях:

1. для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;
2. для освоения новой продукции, новой технологии;
3. для решения внезапно возникшей неординарной задачи

      Дальнейшая  судьба штабного органа управления складывается по-разному. Так, при окончании ликвидации последствий стихийных бедствий или катастроф штаб обычно ликвидируется. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму или отрасль.