Виды маркетинговых стратегий

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий. Большинство фирменных стратегий для деловых сфер предусматривают цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли, размера фирмы и т. д. [10, С.98].

Рост — это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства. Рассмотрим основные стратегии роста.

Стратегии интенсивного роста (1) более глубокое проникновение на рынок; 2) расширение границ рынка; 3) совершенствование товара).

 Данные стратегии  используются в случаях, когда  фирма еще не полностью использовала  возможности, связанные с ее товарами, реализуемыми на рынках, на которых она уже действует.

Интегративная стратегия оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

Стратегия интеграции «назад» (регрессивная интеграция) . Используется для того, чтобы стабилизировать или защищать стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме, или же цель — доступ к новой технологии. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых элементов, чтобы овладеть базовой для них технологией. Завод автомобильных кранов (г. Иваново) интегрировался с Минским автомобильным заводом, который поставляет ему автомобильные шасси.

Стратегии интеграции «вперед» (прогрессивная интеграция) преследуют цели обеспечения контроля над каналами распределения товаров. Фирмы, выпускающие потребительские товары, обеспечивают этот контроль через создание сети собственных фирменных магазинов (фирма «Кумир» в г. Иванове), через эксклюзивные контракты (швейная фирма «Айвенго» в г. Иванове) или франшизную сеть, состоящую из мелких предприятий торговли или услуг, реализующих товары (услуги) на основе лицензии от крупной и известной фирмы. На промышленных рынках главная цель прогрессивной интеграции заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, например, металлургический комбинат интегрируется с фирмой, занимающейся нанесением гальванических покрытий на листовую сталь и созданием из нее торгового оборудования, кровельных материалов и т. п.

В некоторых случаях  прогрессивная интеграция осуществляется с целью лучшего обслуживания пользователей своей продукции, лучшего познания их потребностей. Для этого создаются сервисные центры, заключаются специальные дилерские соглашения и т. п.

Целью стратегии горизонтальной интеграции является усиление позиции фирмы путем поглощения или контроля определенной части конкурентов. Пути достижения этой цели весьма разнообразны: нейтрализация мешающего конкурента, достижение критической производственной мощности для получения эффекта масштаба, получение выигрыша на взаимодополняющей гамме товаров, получение доступа к сбытовой сети и т. д.

Стратегия роста через диверсификацию оправданна, если производственная цепочка, в которой находится фирма, представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую, горизонтальную и чистую («конгломератную», по Ф. Котлеру).

Концентрическая диверсификация, — это пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и /или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. [13, С.366].

Эти товары будут привлекать внимание новых классов покупателей. Например, на производственных мощностях, высвободившихся в результате конверсии на АО «Кировский завод» в С. Петербурге, в 1994 г. началось освоение выпуска городских автобусов большой вместимости.

Горизонтальная диверсификация — пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. Например, завод «Автоагрегат» г. Кинешмы, специализирующийся на выпуске комплектующих и запасных частей к легковым автомобилям, включил в ассортимент своих товаров, реализуемых через фирменную торговую сеть, масла, смазки, другие эксплуатационные автомобильные жидкости, резинотехнические изделия и т. п., которые используются при эксплуатации и ремонте автомобилей.

Чистая (конгломератная) диверсификация — пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля.

Стратегии диверсификации, особенно чистой, наиболее сложны и  рискованны, поскольку выводят фирму  в новые для нее области. Для  их успеха требуется привлечение  значительных кадровых и финансовых ресурсов [7, С.595].

Учет в явной форме  позиций и действий конкурентов  представляет важный компонент стратегии  развития. Анализ конкурентоспособности  позволяет оценить масштаб конкурентного преимущества фирмы относительно самых опасных конкурентов и понять направленность их действий.

Следующий шаг — на основе реалистичных оценок действующих конкурентных сил выбрать и разработать стратегию и определить средства достижения поставленных стратегических целей.

1.2. Выбор и оценка  стратегии

 

Из ряда альтернативных стратегий производится выбор наиболее оптимальной. Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия, он зависит от ресурсов фирмы и риска, на который готовы идти ее руководители. Анализ таких условий позволит сократить количество возможных стратегий до минимума и оценить возможности обеспечения фирмой выбранных стратегий необходимым объемом трудовых, финансовых, интеллектуальных и других ресурсов [16, С.241].

Перечень факторов, которые  обычно учитываются при выборе стратегии:

1)  риск;

2)  величина финансовых  средств;

3) отношение персонала  фирмы к возможным изменениям;

4) предполагаемые результаты  осуществления стратегии и прочее.

Риск — это неопределенность, связанная с возможностью возникновения  в ходе реализации стратегии неблагоприятных ситуаций и последствий [22, С.113].

 Неопределенность  — неполнота или неточность  информации об условиях реализации  стратегии. Существует множество  классификаций рисков, но основная  — это деление рисков на  диверсифицированные (частные), поддающиеся регулированию путем разработки оптимальной системы инвестирования, и не диверсифицированные (общие), не регулируемые и действующие в макромасштабах.

При разработке стратегии  руководство должно учитывать степень  риска того или иного направления деятельности и предусматривать меры для его снижения. Для учета риска необходимо его проанализировать. Для этой цели используют различные методы и способы — от простых до более сложных математических моделей. Эти методы позволяют выявить и проранжировать степень риска различных стратегий фирмы, на основе чего с учетом прочих факторов принимается обоснованное решение по выбору стратегии.

При разработке и выборе стратегии, кроме учета риска, необходимо разработать комплекс мер по снижению вероятных рисков и неопределенностей. Рассмотрим основные, наиболее часто используемые методы снижения риска:

1. Распределение или  диверсификация риска по различным  направлениям деятельности и  контрагентам (при формировании портфеля ценных бумаг оптимальное число их видов составляет восемь).

2.  Страхование риска  — передача определенных рисков  страховой компании.

3. Резервирование средств  на покрытие непредвиденных расходов.

4. Метод частных рисков. Основан на проведении поэтапной экспертной оценки рисков, их анализа и мер по сокращению вероятности их наступления. Сравниваются требуемые расходы на реализацию антирисковых мер с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события.

5. Учет рисков в  плане финансирования — предусмотреть  выделение средств на преодоление последствий рисков с учетом сложившейся при этом рентабельности. Выбор стратегии может осуществляться также на основе установления критериев, выполнение которых является обязательным. В качестве критериев могут выступать период окупаемости, сохранение направления деятельности, уровень рентабельности и т. п. Стратегии, не соответствующие установленным предприятием критериям, исключаются из рассмотрения. После выбора стратегии осуществляется разработка стратегического плана. В общем виде структура стратегического плана может быть следующей:

1. Предположения о  характере и путях развития  макросистемы. Перспективы и трудности развития фирмы.

2. Миссия и цели  фирмы. Ранжирование целей.

3. Корпоративная стратегия.

4. Направления и меры по созданию конкурентных преимуществ.

5. Содержание функциональных  стратегий (НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, персонал и др.).

6. Оценка эффективности  стратегии.

Оценка является завершающим  этапом разработки стратегий. Она основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане, и состоит в определении последствий от выбранной стратегии [8, С.278].

1.3. Разработка программы  маркетинга

 

После составления фирмой стратегического плана предстоит разработать собственные детализированные планы маркетинга. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, то на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Совокупность таких планов образует план портфеля товаров фирмы. Планирование портфеля товаров включает в себя разработку следующих разделов: изложение текущей маркетинговой ситуации, оценка риска, оценка конкурентоспособности товара на рынке, конкретизация стратегии маркетинга, программа действий и разработка бюджета маркетинга, сводка контрольных показателей. Этапы и последовательность разработки плана маркетинга представлены на рис. 1.

Сводка контрольных  показателей. В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, о которых пойдет речь в плане. Сводка контрольных показателей помогает руководству быстро понять основную направленность плана.

Текущая маркетинговая  ситуация. В этом разделе дается описание характера целевого рынка и положение фирмы на этом рынке. Составитель планов описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчика и специфических факторов среды, делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распределения.

 

 

    Рис.1. Схема технологического процесса разработки плана маркетинга

 

Оценка риска. Этот раздел охватывает непосредственно анализ риска и состоит из следующих этапов: выявление факторов риска и распределение их по степени влияния на ожидаемый экономический результат, определение риска по каждому из факторов и интегральная оценка риска в целом, сравнение степени риска с ожидаемыми доходами, сравнение показателей риска с предельно допустимыми величинами.

Оценка конкурентоспособности товара. Этот раздел позволяет сравнить товар, предлагаемый фирмой, с товарами конкурентов по следующим показателям: технический уровень продукции, экономические параметры, потребительские свойства и сбытовые параметры. На основе оценки конкурентоспособности строится стратегия конкурентного преимущества.

Стратегия маркетинга — это рациональное, логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи [13, С.173]. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга к уровню затрат на маркетинг. Сначала выбирается общая стратегия, например, занятие лидирующего положения на рынке, обеспечение низких издержек, диверсификация или специализация, расширение области использования продукта и т. д. Выбор стратегии зависит от размеров и темпов роста целевых рынков, стадии жизненного цикла товара, наличия финансовых, трудовых и др. ресурсов у фирмы. Выбранная общая стратегия должна быть конкретизирована с точки зрения оптимального комплекса маркетинга. В программе действий перечисляют:

- мероприятия, направленные на реализацию стратегии;

- время проведения мероприятий;

-  ответственные лица;

-  стоимость мероприятий.

Бюджет маркетинга состоит из двух граф. В графе «Поступления» дается прогноз относительно количества и средней цены товара, планируемого фирмой к реализации. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разница дает сумму ожидаемой прибыли. Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребности в рабочей силе, мощностях и т. д. [12, С.62].