Управління маркетинговою діяльністю підприємства (на прикладі ТОВ «Місто - Д»)

 

Призначення на посаду керівника маркетингового відділу скерує та скоординує роботу всіх маркетингово-продуктових бригад. Керівник організовуватиме своєчасний аналіз та моніторинг маркетингової стратегії підприємства та товарної стратегії за групами товарів. Аналіз за методом BCG та SWOT – аналіз виявить перспективні та неперспективні напрямки. Це надасть можливість не витрачати кошти та ресурси на просування низькорентабельних продуктових груп, а зосередитись на високоприбуткових та перспективних.

Маркетолог розробляє систему  маркетингового контролю, тобто систему  підготовки корегуючих дій в залежності від значень і причин відхилень фактичних показників від планових. Ввести контроль за виконанням розробленого маркетингового плану і плану продаж, розроблених помісячно. Ввести контроль за динамікою прибутків разом із причинно-наслідковим аналізом щотижнево. Ввести систему контролю за інформацією, котра могла б бути використовувана для стратегічних цілей. Обмежити доступ до інформації, щодо стану ринків, детальної динаміки продажів, результатів маркетингових досліджень і надати його керівникові підприємства, його заступнику, та керівнику маркетингового відділу. Ввести систему кодування та захисту інформації.

Оптимізувати систему маркетингових  комунікацій, впровадивши систему  зв’язку із клієнтами за допомогою  мобільного стандарту GPRS з передаванням замовлень і зв’язку із складом з метою надання інформації про наявність товару на даний час і економією часу на переїзди торговельного агента лише задля цього. Провести це в другий місяць. Головні блоки інформаційної системи наведені у табл. 3.6.

Таблиця 3.6

Головні блоки інформаційної маркетингової  системи CRM для ТОВ «Місто-Д»

Вид блоку системи	Сутність і призначення
1	2
Внутрішня система звітності	Збір і класифікація інформації про внутрішній стан операційних  систем: об'єм, витрати, продаж, прибуток і т.п.
Розвідувальна система маркетингу	Спостереження за ринком і конкурентами: стратегія, номенклатура тих, що продаються і товарів, що купуються конкурентами, частка ринку, контрольована конкурентами, тенденції в ціноутворенні і т.п.
маркетингові дослідження	виявлення і прогнозування тенденцій  на виробництвах і ринках, вивчення конкурентних ситуацій і проблем
підтримка маркетингових рішень	система математичних і аналітичних  методів рішення складних задач  з використанням ЕОМ

 

За підрахунками до 20% робочого часу торговельні агенти змушені витрачати  на переїзди, отримання інформації на складі про наявність товару, дзвінки до клієнтів у зв’язку  із цим. Надання від магазинів  заявок електронною поштою не використовується через необхідність наочного контакту торговельного агента в процесі складання замовлення з робітниками торговельного закладу, просування новинок, акцій, маловідомих видів продукції, інформування про це продавців і навчання останніх працювати з цими видами продукції. Через це спостерігається перевантаженість операторів комп’ютерного набору, які змушені не тільки оформлювати документацію на товар, але ще й постійно надавати довідкову інформацію про наявність на складі тієї чи іншої кількості певного різновиду товарів.

Система маркетингової інформації – це сукупність персоналу, обладнання, процедур і методів, призначена для  збору, обробки, аналізу і розподілу  своєчасної і достовірної інформації, необхідної для підготовки і прийняття  маркетингових рішень. Концептуальна  модель запланованої системи маркетингової інформації (маркетингової інформаційної системи) ТОВ «Місто - Д» представлена на рис. 3.2.

 

Рис. 3.2. Концептуальна модель маркетингової  інформаційної системи ТОВ «Місто - Д» (МІС)

 

Введення мобільної програми з  системи зв’язку, що надає можливість посилати замовлення на товари за допомогою  мобільного стандарту GPRS і отриманням даних складу і реєстрацією у  той же час замовлення на складі з оформленням заявки і документації на товар дозволяє зекономити час працівників і, таким чином, звільнити додаткові людські ресурси  в розмірі двох чоловік для роботи по додатковому виду товарів чи переведення достатньо кваліфікованих у маркетинговий відділ підприємства, що підвищить окупність проекту.

Розробка цієї системи і введення її в дію, за попередніми підрахунками, обійдеться у 2000 грн. Звільнення лише одного працівника дозволить зекономити 8285 грн. на рік на заробітній платні і  податках. Це покриває витрати на розробку та введення в дію цієї системи. Залишкові 6285грн. дозволять компенсувати витрати на зв'язок за допомогою GPRS торговельним агентам щомісячно по 40,0 грн. на мобільний телефон.

Розробити детальну маркетингову стратегію  протягом другого місяця роботи маркетолога для кожного товарного напрямку, по кожній товарній групі і кожному виробнику, враховуючи стратегію роботи виробника на ринку Запоріжжя. Маркетингова стратегія, як відомо, представляє собою вибір цільового ринку і маркетингового комплексу, відповідність яких допоможуть забезпечити максимальний ефект продажів продукту і послуг (рис. 3.2.). При виборі цільового ринку необхідно обґрунтувати відповідь на питання: якого продукту потребує споживач? Для цього слід встановити раціональні сегменти концентрованого або недиференційованого ринку, які обслуговуватиме компанія (підприємство)

На підприємстві необхідно провести впровадження системи планування маркетингу – систематичного процесу, що включає оцінку маркетингових можливостей і ресурсів, визначення цілей маркетингу і розробку плану впровадження і контролю. Як відома, план маркетингу – це письмовий документ, або проект, що описує впровадження і контроль маркетингової діяльності організації, пов'язаної з конкретною маркетинговою стратегією.

Планування маркетингу в умовах ринку складається з 2-х частин:

- стратегічне планування маркетингу;

- поточне (тактичне) планування маркетингу. 

Стратегічне планування є управлінським  процесом створення і підтримки  стратегічної відповідності між  зусиллями фірми, її потенційними можливостями і шансами у сфері маркетингу.

Поточний план є сукупністю окремо розроблених планів по кожному товару і кожному ринку. Розробляються  плани виробництва, випуску товару, плани ринкової діяльності. Всі ці плани в сукупності позначаються одним терміном «План маркетингу».

Процес розробки маркетингової  стратегії, зображений на схемі –  рис. 3.3., містить у собі вибір цільового  ринку, вибір маркетингового комплексу, спостерігання за результатом і  далі – або спостерігаємо зміни  в роботі цільового ринку, або зміни в маркетинговому комплексі.

 

 

Рис. 3.3. Схема розробки маркетингової стратегії

 

Таким чином, програма організації  маркетингового управління на підприємстві є цілком обґрунтована і складається з наступних шагів, які слід робити в певній послідовності задля зниження ризику і витрат підприємства.

До початку впровадження необхідно  створити певні умови, щоб мати шанс довести його до кінця:

1. Готовність керівника до мобілізації всіх ресурсів для досягнення мети (гроші, час, зусилля, воля, влада).

2. Готовність персоналу до сприйняття нових ідей.

Готовність керівництва виконувати план підтверджується готовністю надати ресурси для його виконання. Але  для виконання другої умови потрібно  виконати чітку «прив'язку до реальності» – дати людям всю інформацію, змалювати проблеми, твердо позначити, в якому напрямі фірма не розвиватиметься ні за яких обставин. Вміло задані обмеження дозволять співробітникам самостійно зробити потрібні висновки, що значно полегшить сприйняття альтернатив.

Логіка впровадження змін в управлінні діяльністю підприємства представлена на рис. 3.4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.4. Логіка впровадження змін в  управлінні підприємством 

 

У контексті головної стратегії  першими розв'язуються проблеми, загрозливі виживанню фірми. Потім вводяться зміни, затребувані персоналом. Шляхом переконання, прямого тиску і бартерних угод упроваджується непопулярний, але необхідний основний блок. Кожна стадія процесу і загальний результат ретельно контролюються з виходом на оперативну корекцію планів.

Цілісна картина ситуації складається  лише в голові того, хто впроваджує зміни, тому навіть дуже докладна разова доповідь не забезпечить співробітників потрібною інформацією. Для досягнення повнішого результату слід доручити двом-трьом найбільш компетентним співробітникам підготувати доповідь по поточній ситуації з подальшим його обговоренням. Це продуктивно, оскільки ініціює включення персоналу в проблематику, але може бути реалізовано лише за наявності зацікавлених компетентних фахівців, що володіють авторитетом на підприємстві. Для цього доповідь можуть підготувати заступник директора і головний бухгалтер.

Далі проводиться презентація  цілей і концепції змін. Потім  обговорення стратегій перетворень  з ключовими фігурами підприємства. Нарешті, останній засіб дипломатії, що застосовують в запущених випадках, – силовий тиск.

Першим важливим рішенням по термінах зміни є вибір моменту почала впровадження. Із специфіки, властивої  змінам, є два чинники:  зміни потрібно вводити порційно, перша порція повинна бути найпопулярнішою. Перевага частих невеликих змін перед безперервними і глобальними підтверджується на практиці. Графік залежності результату від динаміки впровадження змін наведено на рис. 3.5.

Порційні зміни дозволяють співробітникам адаптуватися до ситуації, довести технології до звички і потім рухатися далі, тоді як рух безперервне накопичує втому і здатне приводити до зривів. Разове введення непопулярного блоку (перерозподіл повноважень, зсув керівників, посилювання вимог) з гарантіями не зниження зарплат і збереження нової ієрархії в майбутньому викликає короткочасний (2-3 дні) шок у персоналу, але дійсно дозволяє щільніше контролювати ситуацію. Зменшенню негативних наслідків сприяє пропагандистська робота керівника і спеціальні заходи компенсації – вільний доступ співробітників до інформації, консультації з керівництвом без обмеження часу і тим, подяка і цінні подарунки менеджерам, що зміщуються через нестачу кваліфікації і невідповідності новим вимогам.

Рис. 3.5. Графіки безперервного впровадження змін в організації і впровадження з інтервалами

 

Найбільш адекватним індикатором  процесу в даних обставинах буде часовий графік подій, що спирається на декілька контрольних крапок.  Відстежуваний графік подій заважає менеджерам приховати власну нерозторопність за формулою «все буде, але пізніше», дисциплінує і задає темп.

Основні зміни, що впроваджуються в  організації, згідно графіку, такі:

1. Реорганізувати організаційну структуру підприємства. Створити посаду керівника маркетингового відділу. Провести в перший місяць.

2. Завдяки створенню посади керівника  маркетингового відділу, частка  маркетингових функцій, що виконували  супервайзери – керівники продуктово-маркетингових бригад перейде на маркетолога і потім на створений маркетинговий відділ. Завдяки зекономленому часу супервайзери зможуть проводити щотижневі навчальні двогодинні семінари своїх продуктово-маркетингових бригад задля підвищення кваліфікації їх робітників (про що на них буде покладено відповідальність). Проведення – постійне, починаючи з другого місяця.

3. Створити та впровадити систему  маркетингового контролю, що підвищить  якість обслуговування торговельними  агентами магазинів, прибуток підприємства, знизить кількість залишків товару на складах і витрати на складування. Введення в дію з другого місяця. Розробити маркетингову стратегію і маркетинговий план підприємства. Провести в другій місяць.

4. Оптимізувати систему маркетингових  комунікацій, впровадивши систему зв’язку із клієнтами за допомогою мобільного стандарту GPRS з передаванням замовлень і зв’язку із складом з метою надання інформації про наявність товару на даний час і економією часу на переїзди робітників. Проведення, починаючи з третього місяця.

5. Людські ресурси, що звільняться  при запровадженні системи зв’язку  із клієнтами, підвищенню якості  обслуговування, введенню системи  маркетингового контролю, підвищенні  кваліфікації торговельних агентів  слід поступово переводити в  новостворений маркетинговий відділ. Введення в дію з четвертого місяця.

6. Зекономлені при цьому грошові  ресурси використати для проведення  рекламної кампанії маркетингових  заходів, акцій, інформаційно-консультаційних  та інших маркетингових послуг, що надаватиме клієнтам маркетинговий відділ. Введення в дію з п’ятого місяця.

7. Впровадити раз на квартал  маркетинговий аналіз стану продажів  торгової марки з використанням  матриці Мак-Кінсі. Після шостого  місяця з початку дії програми  організації управління маркетингом на підприємстві оцінити перспективність роботи з товарами фірм SCA. Якщо впроваджені заходи не покращили результати, оцінити перспективність роботи на ринку Запоріжжя по іншим постачальникам.

8. Внести в обов’язок працівникам  продуктово-маркетингових бригад вести аналіз по торговельній мережі наявності та рівнів продажу споживчих товарів інших торговельних марок інших виробників. Систематизувати щоденно у друковані форми і комп’ютеризувати ці дані. Проводити це з метою систематизації і можливості подальшого використання для внутрішніх потреб і для сторонніх організацій.

 

3.3. Оцінка ефективності реорганізації  управління маркетинговою діяльністю  підприємства на прикладі ТОВ  «Місто - Д»

 

З метою обґрунтування доцільності  проведеної реорганізації маркетингового управління ТОВ «Місто - Д», проведемо оцінку запланованих витрат та доходів. Зазвичай, виконуються лише заявки постачальників, з якими було укладено угоду. Заявки інших підприємств через перевантаженість працівників продуктово-маркетингових бригад почали виконуватись стихійно в 2009 р. і виконуються лише на 15%.Таким чином, 85% замовників послуг, що могло б виконувати підприємство, воно втрачає.