Управління маркетинговою діяльністю підприємства (на прикладі ТОВ «Місто - Д»)

Служба збуту: основні завдання – інформування споживачів, організація  ділових зв’язків із торговими організаціями, де товари будить виставлені на продаж, позиціонування товару в очах споживача. Існує додаткова система мотивації працівників. Не вистачає належної організації управління і контролю службою збуту та маркетингу. Два рази на рік проводяться трьохденні семінари – тренінги задля підвищення кваліфікації працівників – їх організовують виробники товарів. На семінарах присутні, заступник директора, мерчедайзер та супервайзер відповідної бригади. Але загальне навчання для підвищення кваліфікації, проходить лише директор фірми та заступник директора, вони мають високу кваліфікацію у сфері бізнесу та маркетингу, працівників бригад не можна назвати задовільною. Останні проходять тільки тренінги фірм-виробників і не беруть участь у семінарах з питань маркетингу та продажів товарів, що не діє їм бути в курсі всіх новин і відомостей у цій швидкозмінній сфері бізнесу.

З вищесказаного витікає, що реалізація маркетингового управління на підприємстві має певні проблеми та недоліки. Підприємство має трьох основних конкурентів – це підприємства ТОВ «Авіто» (24% частки ринку м Запоріжжя), група ТОВ «Зеніт» (25,1% частки ринку м. Запоріжжя), ТОВ «Крона» (12,2% частки ринку м. Запоріжжя). Найкрупнішим конкурентом є ТОВ «Авіто», враховуючи те, що підприємство «Зеніт» нещодавно розпалося на групу з трьох окремих фірм. Канали збуту не досить розвинені, підприємство не веде торгівлю у роздріб, має лише дві філії – Запорізьку і Мелітопольську, не реалізує товари у роздріб (окрім реалізації товарів зі знижкою робітникам підприємства).

Підприємство не має чітко виваженої  та продуманої маркетингової стратегії – маркетинговий стратегічний план фактично відсутній. Можливості керівників продуктово-маркетингових бригад і мерчендайзерів, що частково і періодично виконують маркетингові функції, не відповідають можливостям підприємства. ТОВ «Місто - Д» просуває товари, не проводячи при цьому аналіз їх доцільності, і керування роботи в цьому напрямку проводиться, фактично, інтуїтивно, хоча й правильно. Структура підприємства є невпорядкованою, відсутній відділ маркетингу чи відповідальний за управління маркетинговою діяльністю фахівець. Відсутня система контролю виконання маркетингових функцій і якості робот по просуванню товарів працівниками підприємства.

Система підвищення кваліфікації торговельних агентів практично відсутня. Після  періоду адаптації при отриманні  посади торговельного агента, його навчання фактично припиняється, за це ніхто не відповідає. Проводиться підвищення кваліфікації лише керівного складу компанії, керівників продуктово-маркетингових бригад і мерчендайзерів. Причиною такого стану є, фактично, відсутність аналітичного підходу до необхідності розвитку кваліфікованості працівників в певних напрямках.

З характеристики основних показників діяльності підприємства можна побачити, що хоча прибутки його в 2010 р. зросли, але рентабельність знизилась, товарообіг зріз усього на 2,9% внаслідок відсутності використанні всіх можливих інструментів маркетингу, непродуманої кадрової політики підприємства, зростання собівартості продукції тощо. Але підприємство має кошти в бюджеті та виважені мотиви для переорганізації маркетингового управління. Узгодженість роботи маркетингово-продуктових бригад зі складом добра. Але узгодженість керівництва підприємства щодо управління маркетингом та збутом відсутня. Рекламна компанія задля розширення мережі споживачів – дрібних підприємств не спланована і фактично відсутня.

Маркетинговий аудит – це необхідний постійний і безперервний процес, який поставляє інформацію про стан всіх елементів системи маркетингу на підприємстві і про ринки. В  результаті його було виявлено недоліки і прорахунки в організації маркетинговим управлінням в сферах планування, аналізу та контролю маркетингової діяльності та маркетингового управління.

РОЗДІЛ 3 
УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ТОВ «МІСТО - Д»

3.1. Напрямки удосконалення організації  управління маркетинговою діяльністю ТОВ «Місто - Д»

 

У другому розділі дипломної роботи було проведено аналіз організації управління маркетингом на підприємстві ТОВ «Місто - Д». Результати аналізу свідчать, що ситуація, що склалася на підприємстві достатньо типова для підприємств України на даному етапі розвитку економіки України.

З методологічної точки зору, причиною всіх наведених недоліків і упущень є нерозуміння і ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу в управлінні підприємством, халатне ставлення до процесу стратегічного планування, непродумана кадрова політика. Головним і вирішальним заходом щодо подолання ситуації, що склалася, повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається з фахівців-маркетологів достатньо високої кваліфікації і подальша організація з її допомогою управління маркетинговою діяльністю підприємства. Основні недоліки в організації діяльності ТОВ «Місто - Д» та причини їх наявності викладені в табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Основні недоліки в організації  діяльності ТОВ «Місто - Д» та їх причини

Основні недоліки	Причини наявності
1	2
Відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованої діяльності у галузі управління маркетинговою діяльністю	Неуважне ставлення керівництва  питання, нерозуміння доцільності і перевантаженість
Відсутність чітких стратегічних цілей  і планів
Орієнтацію керівництва на застарілу  маркетингову концепцію «інтенсифікації комерційних зусиль»

 

 

 

Продовження табл. 3.1

1	2
Відсутність єдиного методологічного  підходу до маркетингової концепції підприємства	Відсутність керівника маркетингового відділу чи відповідальної за це особи
Відсутність планування управління маркетинговою  діяльністю, зокрема маркетингового плану, чітко сформульованої маркетингової  стратегії
Нерозвиненість маркетингової інформаційної системи підприємства	Відсутність компетентного фахівця, що зміг би вирішити ці питання
Відсутність налагодженої системи  маркетингового та стратегічного аналізу  наявних напрямків діяльності, продуктів, що просуваються підприємством, та перспектив діяльності
Відсутність системи маркетингового контролю, зокрема контролю якості праці продуктових бригад	Відсутність чітко розробленої кадрової політики
Низька кваліфікація торговельних агентів
Відсутність єдиної політики у галузі розвитку і вдосконалення товарів і послуг компанії	Покладання відповідальності за ці галузі на супервайзерів, які не досить компетентні у вирішенні цих питань
Недостатня діяльність підприємства у галузі реклами і стимулювання збуту, невикористання всіх наявних можливостей розвитку компанії, невикористання нових перспективних каналів збуту

 

 

Перебудова оргструктури і системи  внутрішнього управління повинна: сприяти  посиленню маркетингової орієнтації менеджменту як засобу досягнення стратегічних цілей і місії підприємства; сприяти вирішенню довгострокових стратегічних завдань за допомогою конкретних практичних кроків, забезпечити залучення до творчого пошуку максимальної кількості інтелектуального потенціалу і тим самим підготувати ґрунт для своєчасного передбачення потреб ринку та створення нових споживчих властивостей і видів продукції; зміцнювати позиції і конкурентоспроможність підприємства на зовнішньому і внутрішньому ринках.

Між рівнем організації маркетингу і якістю управлінських рішень, спрямованих на формування виробничої програми підприємства, його економічну стратегію у сфері ціноутворення, стимулювання збуту готової продукції, комунікаційної стратегії, розробку та освоєння нових товарів, існує пряма залежність.

Тому для прийняття і реалізації програми маркетингу як по окремих видах продукції, по товарообігу, так і по підприємству в цілому має важливе значення координація діяльності служб, що формують управлінські рішення на різних рівнях Координація діяльності відділів і служб базується на взаємозв'язку цілей функціонування в досягненні головної мети (місії) підприємства.

Слід взяти до уваги факт, що підприємство, проводячи неефективну  маркетингову та товарну політику, просуває деякі товари, що не приносять  очікуваних результатів і не є  рентабельними. Переорієнтація збутових та маркетингових зусиль продуктово-маркетингових бригад на збут та просування перспективних товарів підвищить рентабельність підприємства, підвищить віддачу від зусиль працівників, звільнить додаткові людські ресурси для розвинення нових ринків, товарів, каналів збуту тощо. Тому це виправдає комерційні зусилля з реструктуризації та перебудови організаційної та маркетингової структури підприємства. Також реклама послуг самого підприємства серед торговельних підприємств залучить нових клієнтів і підвищить прибутки підприємства.

Не дивлячись на те, що на підприємстві відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції виконуються  різними підрозділами, оскільки їх виконання є суттєво важливим для будь-якого комерційного і  некомерційного підприємства. Це положення виходить з самого визначення маркетингу як такого: маркетинг – вид людської діяльності, направленої на задоволення потреб і потреб за допомогою обміну. Алгоритм реорганізації організаційної структури підприємства наведено у табл. 3.2.

Першим кроком на шляху створення  служби маркетингу на підприємстві є  визначення її системи організації. Система загальної організації  за географічним принципом, як така, була визнана виправданою. Продуктова організація  маркетингової діяльності служби маркетингу також виправдана і приносить значні прибутки. Але відсутність чіткого керівництва та системи маркетингового аналізу на підприємстві робить зусилля маркетингових працівників «розсіяними» та «нецілеспрямованими». Тому призначення заступника директора за маркетингу допоможе вирішити ці питання.

Таблиця 3.2

Алгоритм реорганізації організаційної структури підприємства

Етап реорганізації	Особа, що здійснює
1	2
Аналіз системи управління підприємства і наявної організаційної структури	Дирекція підприємства
Визначення можливих шляхів реорганізації  організаційної структури	Дирекція і керівники продуктово–маркетингових бригад
Визначення системи організації  служби маркетингу
Реорганізація організаційної структури (створення служби маркетингу)
Розподіл повноважень	Заступник директора
Розподіл обов’язків
Координація діяльності відділів і  служб	Керівники окремих відділів
Перевірка взаємозв'язку і функціонування

 

Оскільки керівництво не може саме розробити до найдрібніших подробиць всі рішення, то воно повинне передати певні повноваження нижче стоячим відділам або надати їм в широкому ступені свободу в ухваленні рішень. Врахувавши вимоги до розподілу обов’язків та побудування організаційних структур, характеристика обов’язків працівників ТОВ «Місто - Д», що приймають участь в маркетинговій діяльності підприємства, після реорганізації матиме вигляд, описаний у табл. 3.3. Таким чином усуваються недоліки попередньої структури і оптимізується розподіл прав та обов’язків.

Таблиця 3.3

Характеристика запланованих функціональних обов’язків працівників ТОВ «Місто - Д», що приймають участь в маркетинговій діяльності

Посада	Функціональні обов’язки
1	2
Директор	Генеральний директор підприємства. Керує підприємством. Керує роботою  заступника директора, бухгалтерії, директорів філій, заступником директора. Укладає договори з постачальниками. Розробляє генеральну стратегію підприємства. Керує фінансовою політикою підприємства.

Продовження табл. 3.3

1	2
Заступник директора	Керує та координує роботу відділів маркетингу, складу, секретаріату, товарознавцями. Стратегічні рішення в галузі збуту, маркетингової та асортиментної політики. Ставить цільові завдання підлеглим відділкам та координує їх виконання. Приймає учать у розробці генеральної стратегії підприємства, забезпечує відкриття нових філій і подальший розвиток регіональної мережі. Контроль маркетингової та товарної стратегій. Укладання угод, ведення переговорів.
Керівник маркетингового відділу		Розробка, аналіз, корекція маркетингової, товарної та збутової стратегії та політики. Організація і контроль маркетингової інформаційної системи, системи аналізу і аудиту маркетингу, системи контролю. Приймає участь у плануванні асортименту. Узгоджує із постачальниками плани проведення маркетингових акцій. Контроль проведення організації та проведення маркетингових заходів підприємства, роботи маркетингового відділу.
Супервайзер		Координує постачання товарів з  закріпленої за ним товарної групи, не припускає їх дефіциту чи невиправданого надлишку на складах; оптимізує асортимент. Бере участь у плануванні продажів і плануванні рекламно-маркетингових заходів. Здійснює постійну взаємодію з постачальниками. Проводить сертифікацію товарів, забезпечує наявність на кожну партію товару пакету документів, організує документальне і транспортне забезпечення постачань. Забезпечує виконання планових завдань відділу. Навчає, організує, мотивує і контролює мерчедайзерів відділу та торговельних агентів, здійснює контроль їх діяльності і якості роботи. Забезпечує технічну підтримку продажів підприємства. Домагається на кожнім закріпленим за ним ринку повного контролю над ціновою і конкурентною ситуацією по усіх ведучих товарних групах підприємства.
Мерчендайзер		Організує й особисто керує продажами  товару по методу прямої доставки підприємствам роздрібної торгівлі. Забезпечує досягнення поставлених цільових показників. Приймає участь в маркетинговому аналізі. Готує плани рекламних та маркетингових акцій з просунення товарних брендів, згідно заявок замовників та організує їх проведення. Забезпечує підтримку і розвиток наявної клієнтської бази. Планує, організує і контролює роботу з пошуку і залучення нових Клієнтів. Виконує маркетингові дослідження та надає інші платні маркетингові послуги, за необхідністю та заявкою маркетингового відділу.