Преимущества  стратегии:

• получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;
• высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;
• небольшое количество товаров-заменителей;
• создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Необходимые условия:

• «вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей;
• небольшое количество конкурентов;
• небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации;
• высокая степень мобильности персонала;
• маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные и не долгосрочные проекты.

Риски стратегии:

• высокие удельные издержки;
• отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;
• отсутствие гарантий в получении прибыли;
• высокий риск банкротства.

Данная стратегия  является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, осуществляющими подделку  продукции всемирно известных производителей.

Как правильно работать с конкурентами

Среди всех групп, которые оказывают в той или  иной мере влияние на компанию (смотрите Основные влиятельные группы), конкуренты в условиях демократического общества и развитого рынка являются наверное более всего важными. Не преуменьшая важность других групп (особенно клиентов, инвесторов и общественных организаций), конкуренты и соответственно конкуренция являются двигателем развития или причиной банкротства компаний. Это одна из тех сил, которая заставила 40 % компаний, что присутствовали в списке Fortune 500 в 1980 году вообще уйти из бизнеса. Это одна из сил, которая заставила за 30 лет (с 1972 по 2002 годы) удвоиться показатель шаткости – вероятность того, что лидера (компанию, относящуюся к 20 % самых доходных игроков отрасли) через пять лет вытеснят с передовых позиций.

Основные  влиятельные группы

• Клиенты и потребители.
• Пользователи.
• Инвесторы (акционеры, финансовые компании).
• Кредиторы и дебиторы.
• Снабженцы.
• Государственные организации.
• Общественные организации.
• Конкуренты.

Конкуренция –  существенная черта различных видов  деятельности, в которых происходит столкновение интересов (экономика, политика, спорт, наука и т.д.). Конкурируют  между собой цивилизации и  континенты, страны и политические системы, компании и отдельные департаменты внутри компаний, люди и даже разные "Я" в одном человеке, а также  компьютерные программы за ресурсы  процессора. Она получает широкое  развитие лишь на почве демократии, лишь после ликвидации наследственных и сословных привилегий и утверждения  принципов рыночной экономики. Причем, особенную ценность для общества имеет не стихийная (дикая) конкуренция, а регламентированная специальными нормами и правилами (конкурентным законодательством). Под конкуренцией здесь мы будем понимать соперничество, соревнование людей, групп, организаций, а также товаров и услуг в достижении сходных целей, лучших результатов в определенной сфере. И соответственно конкуренты это люди, компании, организации, товары и услуги которые уже конкурируют с нами или будут конкурировать в будущем.

Для того чтобы  выжить в этом жестком мире нужно  уметь правильно конкурировать, правильно работать с конкурентами. В большинстве случаев слова  конкурент, работа с конкурентом  ассоциируются в менеджеров с  конкурентной борьбой, конкурентной войной, подавлением конкурентов, стратагемами, стратегиями и тактиками конкурентной борьбы. Виной такому узкому взгляду  на взаимоотношения с конкурентами являются разные книги и статьи гуру-консультантов. В данной статье мы попытаемся, в  основном придерживаясь общепринятого  похода рассматривать конкуренцию  в русле конкурентной борьбы, несколько  расширить проблематику конкуренции.

1. Идентификация (выявление), ранжирование и  мониторинг конкурентов.

Кажется, так  просто выявить (идентифицировать) конкурентов, что нет надобности об этом говорить. Действительно, разве мы не знаем кто является конкурентами таких компаний как Microsoft, Intel, или таких стран как США, Россия, Китай. Или мы не знаем, кто главный конкурент нашей компании ? Думаю, что все мы это знаем. Но проблема стает не тривиальной, кода нужно выявить конкурентные силы (Рис. 1) услуг и продуктов, которые мы производим или продаем. Действительно, если мы производим ноутбуки, то нашими конкурентами прямо или непрямо будут не только другие производители ноутбуков, но и производители стационарных, карманных и ультракомпактных компьютеров, смарт-фонов, IT – книг и даже в некоторой степени Интернет – клубы и т.д. Аналогично конкурентами производителя дорогих автомобилей, могут быть не только другие производители автомобилей элит-класса но и производители яхт, вертолетов, небольших самолетов и т.д. Очевидно, что конкурентов (конкурентных сил) может быть много и для разных ситуаций одни будут иметь более важное значение, чем другие. Отсюда актуальна проблема их ранжирования (размещения в порядке важности). Поэтому выявить, правильно идентифицировать всех своих конкурентов и ранжировать их по важности первостепенная задача конкурентного менеджмента. Для идентификации конкурентов и одновременного их ранжирования в упрощенном варианте можно использовать Матрицу «Заинтересованность – Влияние» (Рис. 2) После того, как мы выявили и разместили конкурентов по степени их важности, для нас актуальной станет проблема определения направлений дальнейшей с ними работы. Для этого целесообразно использовать туже Матрицу «Заинтересованность – Влияние», правда, в несколько другом формате (Рис. 3). Для работы с конкурентами, для которых одновременно характерно и высокая заинтересованность и высокая возможность влияния нужно разработать план конкретных действий. Тем же, где при высокой возможности влияния присутствует низкая заинтересованность, достаточно будет определить бдительное внимание.

Мониторингу, то есть постоянному слежению за состоянием и действиями конкурентов, подлежат конкуренты, для которых есть высокая  заинтересованность, но низкая возможность  влияния. Такие показатели конкурентов  как цена, доля рынка, маркетинговые  ходы, рекламные мероприятия, назначения и перемещения ключевых лиц и  т.п. должны находиться под пристальным  вниманием служб конкурентной разведки или служб бизнес-мониторинга. Для остальных конкурентов можно ограничиться периодическими оценками их деятельности.

Конкурентные силы 
(за М. Портером)

 
Рис. 1.

Матрица «Заинтересованность – Влияние» 
(Вариант 1: Идентификация конкурентов)

 
Рис. 2.

Матрица «Заинтересованность – Влияние» 
(Вариант 2: Стратегии действий)

 
Рис. 3.

2. Сравнение с конкурентами (конкурентный бенчмаркинг).

На практике очень часто возникает необходимость  в сравнении собственных показателей, бизнес-процессов и операций с  аналогичными конкурентов (конкурентный бенчмаркинг). Для этой цели целесообразно использовать Матрицу сравнения конкурентов (Рис. 4), или для лучшего визуального анализа Профиль Конкурентов (Рис. 5). Эти инструменты очень часто используются, ими пестрят учебники по бизнесу, и поэтому не будем заострять на них внимание.

Матрица сравнения конкурентов

 
Рис. 4.

Профиль конкурентов

 
Рис. 5.

3. Создание стратегических  конкурентных преимуществ. 

Для достижения и удержания конкурентного преимущества в течении длительного времени, недостаточно иметь высокою операционную эффективность, нужна продуманная стратегия развития своих отличительных качеств и уникальных компетенций (Вспомним слова всемирного авторитета М. Портера: «Операционная эффективность - не стратегия). Всему этому способствует выделение сегментов (сегмента) основной деятельности и позиционирование на них. Для решения первой задачи (выбор сегмента) удобно использовать типичные Факторы сегментации, а для второй Матрицу позиционирования 2х2 (Рис. 6). Естественно что сегментирование и позиционирование очень сложные проблемы, для решения которых используются разный методический инструментарий, в т.ч. сложные математические методы и модели (Кластерный, Факторный и Дискриминантный анализ, Многомерное шкалирование и т.п.). Но для еще не очень развитого и конкурентного рынка стран СНГ можно обойтись во многих случаях простыми эвристическими методами. Так, например, для развитых, перенасыщенных похожими услугами и товарами рынков, использовать для позиционирования всего лишь два параметра (как в нашей Матрице Позиционирования) представляется невозможным, а для рынков многих товаров / услуг Украины и России вполне возможным. Конечно, выбрать сегмент и позиционироваться на нем необходимое, но недостаточное условие создания конкурентного преимущества, нужны большие инвестиции в создание бренда.

Факторы сегментации

• Демографические.
• Географические.
• Поведенческие.
• Экономические.
• Социальные.
• Психологические.
• Профессиональные.
• Культурологические.
• Мировоззренческие.
• Другие.

Матрица Позиционирования

 
Рис. 6.

4. Защита от конкурентных  воздействий.

Конкурентная  борьба часто ведется всеми средствами, порой перерастая в настоящею  войну. Спектр воздействия конкурентов на компанию может быть очень широкий: от незначительных высказываний без серьезных последствий до серьезных ударов, которые могут нарушить устойчивость компании или стать причиной кризисной ситуации. Более подробно уровни на которые могут влиять конкуренты приведены на Рис. 7:

Уровни  воздействия

 
Рис. 7

Так атаки конкурентов  на ментальный уровень могут заставить  сменить приоритеты компании, поколебать авторитет отдельных профессионалов, опустится ниже по Шкале настроения организации / людей (Рис. 8) и т.д.

Шкала настроения организации (людей)

 
Рис. 8.

Атаки по другим уровням приводят к потере финансов, объектов, ресурсов и могут служить  причиной паралича деятельности организации.

Излюбленным приемом  воздействия конкурентов есть использования  всевозможных конфликтов внутри компании. Поэтому в целях защиты неплохо  было бы знать основные причины конфликтов и по возможности их устранять.

Основные  причины конфликтов

• Неправильное или несправедливое распределение ресурсов.
• Отличия целей (из-за высокой емержементности и дифференциации подразделов).
• Плохо структурированы (неясные, нечетко поставленные) задачи.
• Разные представления о ценностях членов коллектива и групп.
• Отличия в манерах и стилях поведения и руководства.
• Возрастные проблемы («проблема родителей и детей»).
• Половые проблемы.
• Этнические и межнациональные проблемы.
• Проблемы разного уровня образования и культуры.
• Плохие коммуникации.
• Неправильная ориентация руководителей (на задачи или человека).
• Организационные факторы (недогрузка или перегрузка).
• Ролевые факторы (неопределенность и конфликтность ролей).
• Нечеткие процедуры, плохие (или вообще отсутствует) учет, контроль.

И вообще культивируя  в своей компании такой ценный социальный ресурс как Доверие (Доверие – это степень уверенности одного человека в честность другого), вы выбиваете почву из-под многих хитро-умных атак со стороны конкурентов. Оценить существующей потенциал доверия в коллективе можно с помощью Шкалы «Недоверие – Доверие» (Рис. 9).

Шкала «Недоверие – Доверие»

 
Рис. 9

5. Стратегии и приемы  конкурентной борьбы. Стратагемы.

Цель любой  конкурентной стратегии – достичь  превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и  получить за счет этого долгосрочное конкурентное преимущество. Выбор конкурентной стратегии зависит от многих факторов: общей ситуации в отрасли, текущей  позиции компании, миссии компании, вида конкуренции, глобальных мегатрендов и т.д. Но можно выделить несколько общих стратегий, которые в той или иной мере подходят любой компании. Так М. Портер различает три стратегии: 1) Лидерство по издержкам; 2) Дифференциация; 3) Фокусирование (иногда на базе того же подхода выделяют не три, а пять стратегий). Российский экономист А. Юданов предлагает свою систему классификации стратегий: 1) Виолентные (силовые) стратегии; 2) Патиентные (приспособительные) стратегии; 3) Эксплерентные (пионерские) стратегии; 4) Коммутантные (соединительные) стратегии. Все эти стратегии подробно описаны в литературе по стратегическому менеджменту и поэтому в данной статье нами не рассматриваются.

Для выбора стратегии  действия на конкретных сегментах можно  использовать Матрицу «Потенциал – Конкурентная сила» (Рис. 10). Где потенциал сегмента - это прибыль, денежный поток, емкость рынка и т.д., а конкурентная сила (конкурентоспособность) - это преимущества по ключевым факторам успеха.

Матрица «Потенциал – Конкурентная сила»

 
Рис. 10.

Более подробно общие стратегии, приемы и стратагемы работы с конкурентами приведены  ниже. Особенно хочется акцентировать  внимание на том, что работа с конкурентами это не только конкурентная борьба (этим пестрят разные издания по теории и практике бизнеса), но и  сотрудничество с конкурентами (правда это больше характерно для цивилизованных рынков и встречается значительно  реже).

Стратегии работы с конкурентами

1. Локализовать объект от конкурентов или конкурентов от объекта;
2. Увеличивать собственную конкурентоспособность (конкурентную силу);
3. Уменьшать конкурентоспособность (конкурентную силу) конкурентов;
4. Комбинация вышеприведенных стратегий.