Стратегия конкурентной борьбы предприятия

2. Продавец должен быть способен выделять покупателей в группы, которые имеют разную покупательскую способность;

3. Первоначальный покупатель не может перепродавать товар или услугу.

Ценовая дискриминация  наиболее часто применяется в  сфере услуг (врачей, адвокатов, гостиниц и т.д.), при оказании услуг по транспортировке  продукции; при реализации товара, который  не поддаётся перераспределению  с одного рынка на другой (транспортировка  скоропортящихся продуктов с  одного рынка на другой).

Неценовая конкуренция проводится, главным образом, посредством совершенствования качества продукции и условий её продажи, «сервизации» сбыта. Повышение качества может осуществляться по двум основным направлениям: первое – совершенствование технических характеристик товаров; второе – улучшение приспособляемости товара к нуждам потребителей. Неценовая конкуренция посредством улучшения качества продукции получила название конкуренции по продукту. Этот вид конкуренции основывается на стремлении захватить часть отраслевого рынка путём выпуска новых товаров, которые либо принципиально отличаются от своих предшественников, либо представляют модернизированный вариант старой модели. Конкуренция, основанная на повышении качества, имеет противоречивый характер. С одной стороны, повышение качества служит способом скрытого снижения цен и расширения сбыта; с другой – «качество – это субъективная оценка, которая открывает возможность фальсификации качества путём рекламы и красивой упаковки.

Неценовая конкуренция  путём сбыта продукции получила название конкуренции по условиям продаж. Этот вид конкуренции основывается на улучшении сервиса обслуживания покупателя. Сюда входит воздействие на потребителя через рекламу, совершенствованье торговли, установление льгот по обслуживанию покупателей после приобретения товара, т.е. в процессе его эксплуатации.

Сильнейшим орудием  неценовой конкуренции всегда была реклама, сегодня ее роль возросла многократно. С помощью рекламы фирмы не только доносят до покупателей иноформацию о потребительных свойствах своих товаров, но и формируют доверие к своей товарной, ценовой, сбытовой политике, стремясь создать образ фирмы, как «хорошего гражданина» той страны, на рынке которой предприниматель выступает во внешней торговле.        

К незаконным методам  неценовой конкуренции относятся  промышленный шпионаж, переманивание  специалистов, владеющих производственными  секретами, выпуск товаров, внешне ничем  не отличающихся от изделий-подлинников, но существенно худших по качеству, а поэтому обычно на 50% более дешевых, закупка образцов с целью их копирования. По свидетельству французского МОСИ, наиболее активны «фирмы-имитаторы», находящиеся в Мароко, Гонконге, на Тайване, в Турции, на Сингапуре, в Южной Корее, Японии, Швейцарии, Мексике, Бразилии.

Различают три формы конкуренции:

1) функциональную;

2) видовую (личностную);

3) предметную.

Функциональная  конкуренция –  возникает потому, что любую потребность можно удовлетворить различными способами. Все товары, обеспечивающие такое удовлетворение, являются функциональными конкурентами. Функциональную конкуренцию приходится учитывать, даже если фирма является производителем поистине уникального товара.

Видовая(личностная) конкуренция – т. е. имеются товары, предназначенные для одной и той же цели, но различающиеся каким-то важным параметром (легковые 5-и местные автомобили одного класса, но с разными по мощности двигателями).

Предметная  конкуренция – результат того, что фирмы выпускают, по сути, идентичные товары, различающиеся лишь качеством изготовления или даже одинаковые по качеству. Такая конкуренция иногда называется межфирменной. 

Принято разделять  конкуренцию по ее методам на ценовую  и неценовую, или конкуренцию  на основе цены и конкуренцию на основе качества (потребительной стоимости):

Методы  конкуренции:

1) на основе критерия повышения качества товара (неценовая);

2) на основе критерия повышения качества сервиса товара;

3) на основе снижения цены (ценовая);

4) на основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя;

5) на основе повышения качества управления;

6) на основе использования всех конкурентных преимуществ объекта и субъекта (интегральная).

Ценовая конкуренция. Ценовые методы используются для проникновения на рынки с новыми товарами, а также для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.

При прямой ценовой конкуренции фирмы широко оповещают о снижении цен на выпускаемые на рынке товары.

При скрытой ценовой  конкуренции фирмы вводят новый товар с улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально мало.

Неценовая конкуренция. Выдвигает на первый план более высокую, чем у соперников, надежность, меньшую «цену потребления», более современный дизайн и т. д. Сильнейшее орудие неценовой конкуренции – реклама. К числу неценовых методов относят также предоставление большого комплекса услуг (в том числе обучение персонала), зачет старого сданного товара в качестве первого взноса за новый, поставку оборудования уже не «под ключ», а на условиях «готовая продукция в руки».

К незаконным методам  неценовой конкуренции  относятся:

1) промышленный шпионаж;

2) переманивание специалистов, владеющих производственными секретами;

3) выпуск товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, но существенно худших по качеству.

Стратегия и тактика конкурентной борьбы

Действия конкурентов  способны торпедировать даже самый  распрекрасный бизнес-план предприятия. Поэтому процесс бизнес-планирования должен начинаться с глубокого анализа возможных действий конкурентов. Это даст возможность быть на шаг впереди своих противников. Большинство предприятий в процессе бизнес-планирования концентрируется только на своих действиях (планы и цели, сервис, качество, продажи, реклама и т.д.), упуская из виду действия конкурентов. Все прогнозы основываются на непрерывном улучшении из года в год показателей работы предприятия в соответствии с какими-то законами. Конечно, приятно рассуждать об увеличении рыночной доли предприятия с 15% до 20%, но ничего не говорится о том, за счет кого произойдет такое увеличение.

Предприятие действует  среди конкурентов. Важно не копировать действия конкурентов, а разработать свою стратегию, которая позволит превзойти конкурентов. При прочих равных условиях побеждает более крупное предприятие. Как правило, потребитель считает, что «большое» означает «лучшее». Поэтому при отсутствии информации о продукте отдается предпочтение самым распространенным торговым маркам.

Предприятия, прочно занявшие место на рынке, очень трудно вытеснить оттуда. Каждый год тратятся огромные суммы на продвижение новых  продуктов. А в 90% случаев результаты плачевны. Поэтому без обеспечения  преимуществ на определенном сегменте рынка атака на более крупного игрока, занимающего прочные позиции  на рынке, ни к чему хорошему для  атакующей стороны не приведет.

Крупные игроки рынка обычно предпочитают стратегию  открытого столкновения. Первые два  номера рынка, предлагающие сходный  продукт, смело ввязываются в  борьбу на одном рынке за одних  и тех же потребителей.

Стратегия открытого  столкновения очень подходит для  второго игрока на рынке. Нужно запустить  новый продукт на рынок в тот  момент, когда лидер рынка не способен дать адекватный ответ. Важно на первых порах установить цены на новый продукт  выше цен лидера. Это позволит несколько  отодвинуть момент ответного удара  и возвести оборонительные сооружения вокруг приобретенных клиентов.

Но без явных  конкурентных преимуществ попытка  переиграть крупного конкурента «на  его поле» обречена на провал. Более  разумной представляется стратегия  последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов.

Цель этой стратегии — получение значительной доли в небольших секторах вместо скромной доли на всем рынке. Такое доминирование сделает эти сектора малопривлекательными для конкурентов. Связав эти секторы между собой и задействовав эффект масштаба, можно задуматься и о положении лидера на всем рынке.

Пример. В конце  семидесятых годов двадцатого века компания Canon вместо общего наступления на компанию Rank Xerox в Великобритании сосредоточила все свои ресурсы в Шотландии. Завоевав 40% шотландского рынка, компания Canon перешла в наступление и в других районах Великобритании. Это пример применения стратегии последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов.

Предприятия, уступающие в размерах своим главным конкурентам, обычно используют стратегию набегов. В этом случае идет борьба за определенную категорию потребителей. Предприятия, исповедующие стратегию набегов, находятся в постоянном поиске рыночных ниш, малопривлекательных для лидеров рынка. Очень часто причиной для недовольства потребителей является то, что предлагаемые лидерами продукты имеют слишком высокое качество, что отражается на цене этих продуктов.

На практике многие «стратегии» предприятий  основываются на многочисленных предположениях о ценах, издержках, инфляции, обменных курсах и т. д. Такие прогнозы редко  бывают точными. Понимание конкурентных сил, действующих на рынке, способно оказать влияние на выбор правильной стратегии предприятия.

Основным преимуществом  крупного предприятия являются значительные ресурсы. Это дает возможность переждать  краткосрочные потери в конкурентной борьбе на рынке и нанести разящий  ответный удар.

На многих рынках значительное влияние на прибыль  предприятия оказывает эффект масштаба. Но размер предприятия не всегда является благом. Крупные предприятия склонны  к бюрократизму, медлительности и  близорукости. К руководству таким  предприятием приходят люди, не заинтересованные в каких-либо улучшениях. Это грозит потерей лидирующих позиций на рынке.

Неизвестной торговой марке очень трудно переиграть известную  торговую марку в открытом столкновении. Потребитель, как правило, хранит верность старым торговым маркам, к которым  уже давно привык. Повышение уровня сервиса способно удержать многих потребителей.

Первопричиной поисков нового продукта становятся вызывающие раздражения мелочи, каждая из которых не имеет решающего  значения. Исследования показывают, что  не существует явной связи между  лояльностью потребителя и его  удовлетворенностью. Верность торговой марке возникает тогда, когда  предлагаемый сервис превышает все  ожидания.

Затруднение конкурентам  доступа на рынок — это еще  один способ защиты предприятием своих  клиентов.

Предприятие должно хорошо знать свои слабые места, которые  могут стать объектом атаки конкурентов. Лучше атаковать самого себя, предложив  рынку новый продукт, чем ждать, когда это сделают конкуренты. Но при этом нужно соблюдать осторожность.

Очень часто  предприятия предпринимают атаку  на конкурентов, не обладая никакими преимуществами. Но успех атакующих  действий невозможен без превосходства  в качестве, надежности, цене, рекламе  и т. д. Какими-то преимуществами обладать надо.

Нет ничего плохого  в подражании конкурентам. Но тогда  на рынке появляется огромное число  продуктов с малозаметными для  простого потребителя отличиями. Поэтому  предприятие должно задуматься об активном использовании своих преимуществ, чтобы подчеркнуть свое отличие  от конкурентов.

Из-за того, что  предприятия придерживаются политики подражания конкурентам, потребитель  не может выявить существенной разницы  между продуктами и вынужден принимать решение о покупке только на основании цены. Поэтому предприятие должно создать какой-то дифференцирующий фактор, который будет выделять продукты этого предприятия и за который потребитель согласен платить дополнительные деньги. Это позволит предприятию не ввязываться в гонку с ценами.

Если предприятие  стремится привлечь клиентов, для  которых самое главное — это  цена, то при появлении конкурента с более низкими ценами наблюдается  потеря клиентов.

Низкие цены, дифференциация и концентрация —  вот три способа достижения предприятием конкурентного преимущества. Выбирая  один из этих путей, нужно уточнить свои возможности и проанализировать действия конкурентов. Стратегия, которую  конкуренты могут легко повторить  и усовершенствовать, редко приводит к успеху.

Сегодняшний выбор  предприятия ограничен принятыми  несколько лет назад решениями, а будущий выбор зависит от принимаемых сегодня решений. Многие руководители предприятий признают, что современный рынок сильно отличается от того, что было прежде. Но лишь немногие из них осознают, что  грядут еще более значительные изменения.