Стратегическое планирование

- внедрение на рынок  нового продукта;

- фирмы-конкуренты теряют  свои позиции, и появляется  реальная возможность при относительно  небольших затратах увеличить  рыночную долю.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и  удержание своих позиций на рынке.

Она может быть использована:

- при удовлетворительной  позиции турфирмы;

- в случае недостатка  средств для проведения атакующей  стратегии;

- в ситуации, когда фирма  опасается осуществить атакующую  стратегию из-за возможных сильных  ответных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную стратегию  часто применяют крупные турфирмы на известных для них рынках. В  то же время подобный вид стратегии  таит в себе опасность. Она требует  самого пристального внимания со стороны  проводящего ее предприятия к  действиям фирм-конкурентов,

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно  выбираемой.

При разработке альтернативных маркетинговых стратегий применяется  также модем конкуренции М. Портера. Она выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем можно  предположить первоначально.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у  конкурентов, сумма затрат на производство и сбыт продукта, а способность  турфирмы разрабатывать и реализовыватъ  товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь  этого типа конкурентного преимущества, туристское предприятие должно быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с продуктом.

Не так однозначно, как  могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути такого типа конкурентного  преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе  не сосредоточение на определенных услугах, а способность удовлетворять  особые потребности клиентов и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем  у конкурентов. Иными словами, для  обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться  искусству выделяться среди конкурентов, предлагая покупателям продукт, заметно отличающийся либо высоким  уровнем качества при стандартном  наборе параметров, определяющих это  качество, либо нестандартным набором  свойств, реально интересующих покупателя.

Имея в виду такое толкование конкретных преимуществ и с целью  их получения выделяются следующие  стратегии:

массового маркетинга;

дифференцированного маркетинга;

концентрированного маркетинга.

Стратегия массового маркетинга предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам. Используя  стратегию, фирма ориентируется  на широкий круг клиентов. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных  групп потребителей (сегментов рынка), а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью предлагаются продукты, которые могут быть положительно восприняты максимально широким кругом клиентов. Примером может служить маркетинговая стратегия западногерманской турфирмы «Неккерман».

Основная идея стратегии  дифференцированного маркетинга cостоит в том, что туристское предприятие  предлагает различные продукты, отличающиеся от услуг конкурентов и имеющие  нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Это позволяет удовлетворить  запросы различных групп клиентов, т.е. работать на достаточно большее  количество сегментов. Для каждого  из них формируется соответствующее  предложение.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что фирма  концентрирует свои усилия на одном  или нескольких немногих сегментах  рынка и предлагает продукты в  расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп клиентов. Лидерство  в специфическом сегменте достигается  через низкие затраты и цены или  уникальность предложения. Возможно то и другое вместе.

Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для  фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле рынка фирма предпочитает ориентировать  свои усилия на большей доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно  знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей  репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и  направленности работы.

Однако такая стратегия  довольно уязвима и рискованна, поскольку  ориентирована на небольшое число  сегментов или один сегмент, который  может не оправдать надежд и расчетов турфирмы или оказаться объектом аналогичной политики турфирмы - конкурента.

Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения стратегических успехов представляется стратегия  дифференцированного маркетинга. По этой причине многие турфирмы предпочитают работать одновременно на нескольких рыночных сегментах. Кроме того, стратегия  концентрированного маркетинга возможна на определенный период как временная, например обеспечивающая концентрацию усилий для освоения новых сегментов  рынка и расширения своей деятельности.

Однако как только эта  задача решена, фирма переключается  дифференцированную стратегию или  проводит ее по основным продуктам  параллельно со стратегией концентрированного маркетинга по новому узкому сегменту рынка для конкретного продукта.

Выбор и оценка стратегии. Выбор маркетинговой стратегии  осуществляется руководством туристского  предприятия. Основными, ключевыми  факторами, которые должны быть в  первую очередь учтены при выборе маркетинговой стратегии, являются следующие.

Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут  играть решающую роль при выборе маркетинговой  стратегии.

В этой связи ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к  максимальному использованию возможностей, определяемых их положением на рынке. Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке.

Цели фирмы придают  уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому  конкретному предприятию. В целях  отражено то, к чему стремится фирма, на что направлена ее общая стратегия. С последней же самым тесным образом  связана стратегия маркетинга. По мнению преподавателя Гарвардской  школы бизнеса Д. Хансена, «80% стратегии  предприятия — это стратегия  маркетинга». Если же, например, цели фирмы  не предполагают ее интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие  маркетинговые стратегии, даже несмотря на то, что для этого могут иметься  все предпосылки как на рынке, так и в потенциале предприятия.

Интересы и отношения  руководства играют очень большую  роль при выборе маркетинговой стратегии. Руководители могут быть склонны  к риску, а могут, наоборот, стремиться любыми способами избегать его. Именно это может быть решающим при выборе стратегии. Существенное влияние оказывают  также личные симпатии или антипатии  руководителей предприятия.

Финансовые ресурсы предприятия  очень существенно сказываются  на выборе стратегии. Дело в том, что  любые изменения в поведении  фирмы, такие, например, как освоение новых сегментов рынка, разработка новых туристских продуктов, требуют  больших финансовых затрат.

Сильным ограничительным  фактором при выборе маркетинговой  стратегии является квалификация персонала.

Обязательства предприятия  по предыдущим стратегиям создают некоторую  инерционность в его развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи  с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе стратегий  необходимо учитывать тот факт, что  еще некоторое время будут  действовать прежние обязательства, которые соответственно будут сдерживать или корректировать возможности  реализации новых стратегий.

Во всех случаях при  выборе стратегии должен обязательно  применяться во внимание временной  фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, а также  планируемые изменения всегда имеют  определенные временные границы. Предприятие  не в любой момент и не в любые  календарные сроки может осуществлять стратегию, а только лишь тогда, когда  для этого появляется возможность.

Оценка выбранной стратегии  осуществляется по критериям ее соответствия:

- целям предприятия (анализ  правильности и достаточности  учета при выборе стратегии  основных факторов, определяющих  возможность ее реализации);

- состоянию и требованиям  внешней маркетинговой среди  (насколько стратегия увязана  с требованиями со стороны  основных субъектов окружения,  в какой степени учтены факторы  динамики рынка, развития жизненного  цикла продукта, приведет ли стратегия  к появлению новых конкурентных  преимуществ и т. п.);

- потенциалу и возможностям  предприятий (в какой степени  выбранная стратегия увязана  с другими стратегиями, соответствует  ли она возможностям персонала,  позволяет ли существующая структура  успешно реализовывать стратегию  и т. п.);

- степени риска (реалистичность  предпосылок, заложенных в основу  выбора стратегии; к каким негативным  последствиям может привести  провал стратегии; оправдает ли  возможный положительный результат  риск потерь от провала в  реализации стратегии).

В большинстве маркетинговых  программ указываются содержание и  план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяются потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.).

В заключительной части программы  дается предварительная оценка эффективности  программы, а также предусматриваются  меры по контролю за ходом их выполнения, а также проводится расчет бюджета  маркетинга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Большинство компаний видят  основную цель маркетинговых концепций  скорее в удовлетворении потребностей потребителей, нежели в увеличении производства товаров и услуг. Современные  бизнес-планы в большей степени  ориентированы на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы и реалистичны. В  разработке планов участвуют все  функциональные подразделения компании.

 Менеджеры по маркетингу  воспринимают себя скорее как  профессиональных управленцев и  только , потом как узких специалистов. Участие высшего управленческого  звена в разработке маркетинговых  планов постоянно расширяется.  Планирование превращается в  непрерывный процесс, направленный  на соответствие действий компании  быстро меняющимся условиям рынка.

 Названия маркетинговых  планов обычно варьируются: «Бизнес-план»,

 «Маркетинговый план»,  иногда — «Операционный план».  Большинство маркетинговых планов  рассчитаны на один год (иногда  на несколько лет).

 Планы различаются  по своему объему — они содержат  от 10 до 50 страниц.

 Некоторые компании  подходят к разработке планов  очень серьезно, другие рассматривают  их как руководство к действию. По мнению менеджеров по маркетингу, наиболее распространенными недостатками  маркетинговых планов являются  их нереалистичность, недостаточный  анализ конкуренции и ориентация  на краткосрочные результаты.

 Стратегическое планирование  бизнеса включает в себя определение  бизнес – цели, анализ возможностей  и внешних угроз, анализ внутренних  сильных и слабых сторон, формулирование  стратегии, (в частности, возможности  создания стратегических союзов), разработку программ поддержки,  реализацию программ, установление  обратной связи и осуществление  контроля.

 Основную ответственность  за приведение в действие процесса  стратегического планирования несет  штаб-квартира компании. Корпоративная  стратегия призвана установить  границы и структуру стратегических  планов подразделений и бизнес - единиц.

 Компания должна сопоставлять  показатели потенциальных покупателей  её продукции, определять основных  конкурентов, взять на заметку  новые достижения в области  технологии, новые законы, постановления  и стандарты, которые могут  повлиять на характеристики оборудования  и маркетинг, проанализировать  свое финансовое положение и  состояние каналов распределения  выпускаемой продукции. Обобщая  сказанное, компания должна постоянно  отслеживать основные факторы  макросреды (демографические, экономические, технологические, социальные, культурные), а также моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики),которые влияют на возможности получения прибыли.

 Высокоэффективные компании  стремятся соответствовать или  превзойти ожидания заинтересованных  групп, координируют рабочие процессы, эффективно используют внутренние  и внешние источники ресурсов; организационная культура таких  компаний ориентирована на успех.