Стратегическое планирование

3. Стратегия нововведений (инновационная политика). Внедрение  новых технологий и видов продукции  и услуг.

4. Конкурентная стратегия  направлена на снижение издержек, индивидуализацию и повышение  качества услуг, определение путем  сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

5. Стратегия управления  набором отраслей предполагает  диверсификацию видов деятельности  и выпускаемой продукции и  услуг за счет новых отраслей  и прекращение выпуска таких  видов, которые не согласуются  с целями фирмы.

6. Стратегия развития  направлена на реализацию и  обеспечение темпов развития  и функционирования фирмы как  в целом, так и ее филиалов.

7. Стратегия поглощения. Проникновение в новые отрасли  хозяйства, покупка акций сверхдоходных  компаний, транснационализация капитала.

8. Стратегия зарубежного  инвестирования. Создание за рубежом  предприятий вспомогательного (донорского) характера, сборочных, сырьевых  и т.д.

9. Стратегия расширения  экспорта направлена на ориентацию  производственной деятельности  фирмы на нужды иностранных  потребителей.

10. Стратегия внешнеэкономической  экспансии предполагает создание  заграничного производства, экспорт  товаров и услуг, заграничное  лицензирование.

В 80-е годы XX в. появились  новые подходы к разработке стратегий, обусловленные развитием принципиально  новых условий предпринимательской  деятельности:

- потерей контроля за  внешней средой фирмы;

- возникновением сложных  проблем во внутрифирменном управлении;

- воздействием общественно-политических  сил на рыночное поведение  фирмы;

- применением гибких систем  и т.д.

Новая система управления направлена на разработку стратегии  и технической политики, а не на быстрое улучшение финансовых показателей. Ее характеризуют возрастающая ориентация производства на конечный потребительский  спрос, быстрая сменяемость номенклатуры и ассортимента услуг, внедрение  в новые области деятельности.

Одна из основных целей  туристского и гостиничного маркетинга — установление максимально возможной  сбалансированности в деятельности туристского и гостиничного предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. Без  него трудно добиться согласованных  действий внутри туристского предприятия, сложно поддерживать приоритетность одних  направлений деятельности в ущерб  другим, и, наконец, теряется сама суть контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превращается в пустую формальность.

 

В рамках стратегического  маркетингового планирования различают  ряд уровней:

- ситуационный анализ;

- планирование целей предприятия;

- разработка альтернативных  стратегий;

- выбор и оценка стратегий;

- разработка программы  маркетинга.

Определение маркетинговой  стратегии туристского предприятия  принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Поэтому на первом этапе стратегического  маркетингового планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности туристского предприятия — ситуационный анализ.

Ситуационный анализ —  всесторонний анализ текущей деятельности туристского и гостиничного предприятия. Это «внутренняя ревизия» фирмы, которую проводят 1 — 2 раза в год.

Ситуационный анализ выявляет:

- возможности и угрозы, возникающие во внешней маркетинговой  среде;

- сильные и слабые стороны,  которые определяются состоянием  внутренней маркетинговой среды  предприятия.

Анализ возможностей и  угроз, сильных и слабых сторон позволяет  выделить маркетинговые возможности  фирмы.

Ситуационный анализ основывается на результатах маркетинговых исследований. Их проведением достигается выявление  рыночных возможностей предприятия.

Рыночные возможности  представляют собой те направления  деятельности, которые открываются  перед предприятием, исходя из совокупности усилий, которые необходимы для успешного  функционирования. При этом в первую очередь учитываются внешние  условия. Во внешней среде постоянно  протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов  открывает благоприятные возможности  для фирмы. Другая, наоборот, создает  для нее дополнительные трудности  и ограничения. Для успешной маркетинговой  деятельности фирме необходимо уметь  прогнозировать как возможные трудности  в будущем, так и появляющиеся новые возможности. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует  внимание на выяснении того, какие  угрозы и какие возможности она  таит в себе.

Но для того чтобы успешно  справляться с угрозами и действенно использовать возможности, недостаточно одного только знания о них. Можно  знать об угрозе, но не иметь возможности  противостоять ей и тем самым  потерпеть поражение. Также можно  знать об открывающихся новых  возможностях, но не обладать потенциалом  для их использования. Например, хорошие  перспективы оказания широкого комплекса  туристских услуг могут стать  нереальными при отсутствии необходимых  финансовых средств. Именно поэтому  сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия в такой  же мере, как угрозы и возможности, изучаются в процессе ситуационного  анализа (методика SWOT-анализа).

Таким образом, ситуационный анализ главным образом направлен  на выявление:

- возможностей и угроз,  которые могут возникнуть во  внешней маркетинговой среде;

- сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием  внутренней маркетинговой среды  предприятия. После того как  конкретный список возможностей  и угроз, сильных и слабых  сторон составлен, необходимо  установить взаимосвязь между  ними. Это позволит выделить маркетинговые  возможности туристской фирмы.  Под маркетинговыми возможностями  понимать привлекательные направления  маркетинговых усилий предприятия,  на которых оно может добиться  конкурентных преимуществ.

Конкурентными преимуществами в сфере туризма могут быть:

- известное имя;

- высокое качество оказываемых услуг;

-индивидуальный контакт с клиентами;

- ориентация на потребителя, его запросы и пожелания;

- устойчивая клиентура;

- действенная реклама;

- благоприятные условия для продажи услуг;

- квалификация персонала, грамотный менеджмент;

- опыт работы и т.д.

Таким образом, ситуационный анализ дает возможность оценитъ  внутренние ресурсы и возможности  предприятия, определить тенденции  изменения внешней среды и  степень адаптации предприятия  к этим изменениям. В результате ситуационного анализа можно  получить ответы на два стратегических вопроса:

1. Каково настоящее положение  предприятия?

2. В каком направлении  предприятие развивается, на что  нацелена его деятельность?

Ответив на эти вопросы, можно  сформулировать еще один: на что  должна быть нацелена деятельность предприятия?

 

Следовательно, на втором этапе  стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей  предприятия.

Маркетинговые цели предприятия  должны:

- быть конкретными и  измеримыми;

- быть достижимыми;

- быть ориентированными  во времени;

- быть избирательными;

- формулироваться при  участии персонала. Виды целей  туристских предприятий: экономические  — увеличение объема продаж, доли  рынка, при были, конкурентоспособное  лидерство;

- «эгоистические» — престиж, имидж, высокая репутация;

- социальные — социальный туризм, социальные программы, спонсорство, благотворительная деятельность.

Разработка альтервативных стратегий. При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой маркетинга модели. В рамках этих моделей туристское предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние  конкуренции, потребителей и направления  деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы  туристского предприятия и разрабатываются  соответствующие маркетинговые  стратегии.

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может  быть использована матрица «продукт — рынок» (табл. 1.1).

Матрица «продукт—рынок»

Продукт Рынок	Существующий	Новый
Существующий	Глубокое проникновение  на рынок	Разработка продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

 

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы  в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка  и продукта):

- фирма выступает на  существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

- фирма выступает на  существующем рынке, но с новым  продуктом;

- фирма выступает на  новом рынке, но с существующим  продуктом;

 

- фирма выступает на  новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выбрать  четыре альтернативные стратегии маркетинга.

Стратегия глубокого проникновения  на рынок рекомендуется, когда фирма  работает с уже достаточно известным  туристским продуктом на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок  растет или еще не насыщен. Стратегия  направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных  форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить  емкость рынка за счет снижения цен  до уровня, приемлемого для более  широких масс клиентов. Должен сработать  фактор ценовой эластичности спроса на туристские услуги.

Стратегия разработки рынка  должна дать эффект за счет выявления  новых сегментов рынка, где спрос  был бы достаточным для продажи  существующих продуктов и получения  запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется  в предложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Выбор той или иной стратегии  зависит от ресурсов предприятия  и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может  использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно»  можно избрать стратегию развития рынка.

Ряд маркетинговых стратегий  может быть выбран на основе матрицы  «роста рыночной доли», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата  Массачусетс (США). Она позволяет  предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов  и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них  можно определить базисные образцы  действий или так называемые нормативные  стратегии, которые используются для  целевого и стратегического планирования, а также для распределения  ресурсов предприятия.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.

После определения места  туристских продуктов в системе  координат «рост объема продаж—относительная доля рынка» необходимо выбрать для  каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.

 

Выбор стратегии в зависимости  от доли рынка.

Цель турфирмы 

Вид стратегии

Завоевание или расширение доли рынка 

Атакующая

Сохранение имеющейся  доли рынка 

Оборонительная

Уход с рынка 

Отступление.

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную позицию фирмы  на рынке и преследует цель завоевать  и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или  рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая  обеспечивает необходимую для эффективной  деятельности и существования турфирмы прибыль. Например, оптимальным считается  сегмент, где присутствуют 20 % покупателей  данного рынка, которые приобретают  примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой.

Однако если доля фирмы  опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять  меры к ее расширению, либо уйти с  рынка.

Использование атакующей  стратегии целесообразно в нескольких случаях:

- если доля рынка ниже  необходимого минимума или в  результате действий конкурентов  резко сократилась и не обеспечивает  достаточного уровня;