(кварталах)  финансового  года,  оставшееся   время   занимает   оперативное

планирование. Оперативные  планы конкретизируют  содержание  5-летних  планов

для первого  года действий. Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не  возникало разрыва между двумя 5-летними планами,  многие  организации  составляют  так

называемые  скользящие  (переходные)  планы.  В  скользящем   плане   вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год (так в плане  на  1996—2000гг. по истечении 1994 г. добавляется 1999  г.,  определяя  новый  пятилетний горизонт  —  с  1997  г.  по  2001  г.).  При  этом  учитываются  изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии,  политики,  внутренних  факторов организации  в  предыдущем  (1996)  году,  и  во  вновь  составленные  планы вносятся необходимые изменения. В соответствии со схемами последовательного планирования  определенные операции по  планированию  (например,  составление  бюджета)  осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но  если  в

выполнении планов есть серьезные отклонения,  то  нет  другого  выхода,  как пересмотреть  план  в  тот  момент,  когда   эти   отклонения   обнаружились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

      В процессе планирования принимают  участие:

      •  во-первых, высшее руководство  организации;

      •  во-вторых, команда плановиков;

      •  в-третьих, руководители и специалисты подразделений

   Идеальной,  как уже указывалось, является  такая  ситуация,  когда   все

работники организации  привлекаются к обсуждению и составлению планов. Высшее  руководство является  архитектором   процесса   планирования,

определяет его  основные фазы и последовательность планирования. Высший менеджмент должен  сделать  процесс  планирования  доступным и понятным для каждого сотрудника организации,  он  должен  уметь  максимально вовлекать в него своих работников. Другая функция высшего руководства заключается в разработке  стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство  фирмы определяет  общие  цели  ее  развития  и  основные  способы  их  достижения. Разработка  стратегии   требует   от   высшего   менеджмента   аналитических способностей и масштабного мышления. Руководство  среднего   и   низшего   звена,   а   также   специалисты подразделений  занимаются  разработкой  оперативных  планов.  В  обязанности специалистов входит также анализ внутренней  и  внешней  среды  организации,

составление  прогнозов.  Руководители  подразделений  и  штатные   работники

объединяются   в   оценке   альтернативных   стратегий,   предложенных   для

организации. Служба планирования принимает участие в  разработке  стратегии  фирмы,

прояснении ее основных целей. Однако  осуществляют  эту  функцию  плановики,

выступая  в  роли  советников,  консультантов.  Нередко   ключевые   вопросы стратегии  плановик  и  высший  управляющий  обсуждают  в   личной   беседе, дискуссии.  Окончательные  решения,  связанные  с  утверждением   стратегии, принимает высшее руководство. Плановики, наряду  с  другими  специалистами,  осуществляют  анализ  и проводят  оценку  внешней  и  внутренней  среды  фирмы.  Часто  они  владеют наиболее ценной информацией о фирме.

Вместе с менеджерами  плановики участвуют  в  составлении  прогнозов  о возможном   будущем   фирмы,   занимаются   подготовкой   прогнозной   части окончательного плана. Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования. Плановая  служба  помогает  высшему менеджменту   в   организации и проведении учебы, необходимой для того,  чтобы  все  участники  планирования были  готовы  к  внедрению  эффективных  нововведений  в  данном   процессе.

Плановики должны стремиться создать дух творческого  отношения  работников  к планированию своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом  друг с другом. Полезным  для  организации  является   привлечение   консультанта   по

планированию. Консультант  по планированию в ходе данной работы помогает советами  по

организации и  содержанию  планирования.  Чтобы  давать  объективную  оценку

планированию, он должен быть нейтральным по отношению  к целям организации  и результатам  ее  деятельности.  Консультантом  может  быть  как   внутренний участник организации (работник, менеджер), так и внешний. В любом случае  он обязан   обладать   четким   и  глубоким   знанием   теории   и    практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для  того  чтобы иметь возможность выполнять в спорных  случаях  функцию  третейского  судьи. Внутреннего консультанта  отличает  знание  различных  сторон  жизни  фирмы. Внешнему   консультанту   свойственны   богатый   и    разнообразный    опыт

планирования,   но   недостатком   сотрудничества   с   ним   является   его ограниченность во времени. К обязанностям консультанта относятся:

      •  помощь в подготовке решений  по планированию;

      •  обучение  и  консультирование  высшего  руководства   по   вопросам

планирования;

      •  советы в организации  совещаний по планированию, помощь  в подведении

итогов совещаний;

      •  рекомендации по составлению  плановой документации. Как организованы

плановые команды, какова их величина? Состав и величина  служб  планирования

в организации  зависят от

      типа     организационной     структуры      (централизованная      или

децентрализованная), от представлений о стиле  управления.  Одним  из  самых

важных факторов, определяющих строение службы планирования, является  размер

организации.

      1.  Очень многие маленькие фирмы  не нуждаются в плановике,  работающем

на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от его услуг.  Эту

неразумно. Полезнее привлечь работника на  неполную  ставку  или  пригласить

плановика на полную ставку, но на определенный период времени,  связанный  с

составлением  планов. Оправдывает себя приглашение  внешнего  консультанта  по

вопросам планирования.

      2. Для организаций средних размеров  характерным  является  выполнение

функций специалиста  по планированию одним постоянным  работником  на  полной

ставке.

      3. В больших фирмах размеры   служб  планирования  варьируются   от  1—2

человек, а иногда — до сверхраздутых планирующих  подразделений  величиной  в

100   человек.   Крупные   службы   планирования   включают   в   себя   как

профессиональных  плановиков, так и  технический  персонал.  Для  организации

работ  крупных  служб  планирования  необходима  должность   администратора,

который координирует процесс планирования:  устанавливает  порядок  и  ведет

контроль  за   составлением   документации   по   планированию,   организует

проведение профессиональных совещаний, оформляет и  распространяет  итоговые

документы этих совещаний и т.д.

      В последнее время в связи с созданием стратегических  хозяйственных

центров  в  крупных  подразделениях  организаций   и   общей   тенденции   к

децентрализации   внутрифирменного   планирования   характерным   становится

сокращение чрезмерно  расширившихся центральных служб планирования  до  20-25

человек.  Несмотря на то, что плановик не обладает правом  принятия  решений  по

планированию,   он   является   очень   важной   фигурой    в    определении содержательного   и   организационного    аспектов   планового    процесса. Необходимость предвидеть и оформлять  будущее  организации  предъявляет  ряд серьезных требований к личным качествам плановика. Он должен:

      •  быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного  мышления  и

в то же время  обладать свойствами дипломата;

      • ощущать стиль  фирмы,  уметь  применять  свои  знания  в  разработке

политики фирмы;

      • хорошо владеть разнообразными  технологиями планирования;

      •   уметь  общаться  на  профессиональном  уровне   со   специалистами

различного   профиля,    работающими    в    организации:    эконометриками,

маркетологами, финансистами, администраторами и др.;

      •  обладать опытом работы  в предпринимательской сфере,  будь это фирма,

в  которой  он  работает  в  настоящее  время,  или   другая   экономическая

организация. Желательно иметь опыт управленца;

      •  быть  зрелым,  глубоким  человеком  во  всех  отношениях:  деловом,

техническом, личном.

      Таким, образом планирование необходимо  всем  предприятием,  для  того

чтобы добиться успеха в условиях конкуренции. 
 
 

Заключение. 

Малый бизнес требует  высоких темпов Каждое живое существо на земле природа наделила собственными защитными средствами и способами  выживания. Те, что покрупнее, обычно медлительны, а те, что помельче, обладают большей быстротой. В мире бизнеса защитой малых предприятий является их темп, т.е. их способность быстро адаптироваться к изменению ситуации и нуждам потребителя. Все это необходимо для выживания. Для того, чтобы выдерживать темп, хозяин предприятия должен быть компетентным и фокусировать все внимание на деле. Без основательного знания своего дела и сосредоточенности высокий темп работы может привести к обратному результату в случае, если направление движения будет выбрано неверно. Малый бизнес требует предприимчивости Предприниматель это тот, кто организует предприятие, управляет им и берет на себя ответственность за потенциальный риск В этом определении есть три ключевых слова "организует", "управляет" и "риск". Быть предпринимателем ни хорошо, ни плохо. Это скорее склад ума и души. Успешный предприниматель это тот, кто знает, как организовать, как управлять и как свести степень риска до минимума. Малый бизнес может стать крупным Почти все крупные корпорации когда-то были небольшими предприятиями. Они стали большими, потому что тот или иной человек смог увидеть, что это возможно, и решился добиться этого. Чтобы сделать такое видение реальностью, нужно много и расчетливо работать. Малый бизнес требует иного управления, нежели крупный бизнес Большие корпорации располагают значительными ресурсами и большим количеством сотрудников. Малый бизнес требует самого бережного отношения к своим ресурсам, обходясь совсем небольшим количеством работников. Исходя из этого, малые предприятия должны иначе вести свои дела особенно это касается маркетинга. У крупных корпораций есть средства для проведения маркетинговых исследований и дорогостоящих методов квалификации своих потребителей. Не имея в своем распоряжении таких инструментов, малые предприятия должны быть более изощренными. Они должны отыскивать другие, менее дорогостоящие способы получения той же самой информации о потребителе. Хозяева успешных и прибыльных малых предприятий воплощают в себе многие характеристики, перечисленные ниже. Они: Точные мыслители Хорошо просчитывают Любознательны предполагаемый риск Сконцентрированы Своего рода провидцы Организованы Планируют все до самых Хорошие управляющие мелких деталей Энергичны Хорошие слушатели Предприимчивы Сориентированы на результат Процесс планирования, к которому вы намереваетесь приступить, не требует от вас прямого воплощения всех вышеуказанных черт. Вы скорее должны понять, как эти характеристики приложимы к контексту ваших маркетинговых и торговых усилий. Вы знаете, что где-то есть потребители, которым нужен ваш продукт и ваш сервис. Эта программа поможет вам идентифицировать и охватить их.

Список литературы

1. Внутрифирменное  прогнозирование и контроллинг:  Лекции

2. Кнышова Е.Н.  Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ:  ИНФРА-М, 2003. - 304 с. - (Серия "Профессиональное образование");

3. Менеджмент: теория  и практика: Учебник/Под ред. А.Г.  Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.;

4. Мамедов О.Ю. "Современная экономика", Учебное  пособие,  
Ростов-на-Дону «Феникс», 1996.  
5. А. А. Браверман "Маркетинг в российской экономике переходного периода", М., "Экономика", 1997.  
6. Дж. М. Эванс, Б. Берман "Маркетинг", М., "Экономика", 1993.  
7. Ф. Котлер "Основы маркетинга", М., "Прогресс", 1992.  
8. Е. Дихтль, Х. Хершген "Практический маркетинг", М., "Высшая школа", 1995.  
9. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика. – М.: Финпресс, 1988.  
10. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1997.  
11. Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. – М.: ИНФРА-М-НОРМА, 1997.  
12. Маркетинг: Учебник / Под ред. Э.А.Уткина. – М.: ЭКМОС, 1998.  
13. Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие – М.:ИНФРА-М., 1997.